真正決定權力的并不是職位，而是影響力。如果能多多激勵身邊的人，幫助他（她）們發(fā)揮出自己最好的一面，并以此作為最重要的工作，業(yè)務的發(fā)展和事業(yè)的成功就會隨之而來。每個人都很清楚：我們處在一個極其關鍵的時代，我們的工作處在快速變化中。因此，我們必須打造多元化的工作環(huán)境，為誠摯的、有建設性的反饋意見提供生存空間，讓人們相互幫助，促成彼此的成功。簡言之，我們要建設令人珍視和鼓勵共贏的新型組織。

明迪·格羅斯曼，WW International 公司首席執(zhí)行官

桑迪筋疲力盡，憤懣不已。她對我抱怨著：“接下這份工作就是個天大的錯誤！這里的辦公室政治太離譜了，簡直像《權力的游戲》—— 但沒有半點兒騎士精神�！� 桑迪是一家位于芝加哥的全國性銀行的人力資源總監(jiān)。當時，甩給她的難題遠不是她的職權能夠解決的。她正在負責一個大項目，目標是集中全公司的薪酬激勵權，把它收攏到人力資源部。項目剛發(fā)布不久， 桑迪和她的上司就聽到風聲：銷售部也準備推出一項類似的計劃，要實施獨立的薪酬激勵制度。這是桑迪當時面對的最大挑戰(zhàn)。

桑迪的上司對此憂心忡忡。如果其他部門效仿銷售部的做法，紛紛推出類似的獨立激勵制度，那么人力資源部一定會顏面掃地。如果真的這樣，那么人力資源部的項目幾乎注定會失敗，無法實現(xiàn)既定的降低成本的目標。然而，桑迪的上司并不想與銷售部門負責人就這個問題正面碰撞，于是，他把這個燙手的山芋甩給了桑迪。他要求桑迪說服銷售運營負責人，同時也是銷售部的二號人物——簡。他希望桑迪做通簡的工作，讓她放棄銷售部的獨立激勵計劃。“一定要把它扼殺在搖籃里。”他對桑迪說。

桑迪沒有權力告訴簡該做什么、不該做什么。所以，不出所料， 簡非常直白地告訴桑迪：銷售部要有自己的業(yè)績激勵體系，以此刺激第四季度疲軟的銷售業(yè)績。桑迪陷入進退兩難的境地。一方面，她沒有權力強迫銷售部按照人力資源部的新計劃行事；另一方面，如果新計劃失敗，她的上司一定大為惱火。

幾年前，桑迪在做上一份工作期間和綠訊打過幾次交道。她是我當時見過的最出色的年輕管理者之一。桑迪聯(lián)系了我，問我有沒有時間共進午餐。我當天在芝加哥安排了一場演講，對象是一群人力資源負責人。演講前還有些時間，于是，我欣然接受了桑迪的邀請。我還邀請了另外幾個人，但他們都沒能成行。所以，最后只有我和桑迪兩人共進午餐。 菜還沒上來，桑迪放下手里的冰紅茶，向我透露了一個秘密： 她正在考慮換一份新工作。她說：“我實在不知道自己適不適合這份工作�！鄙５鲜菓{著真才實學取得這份工作的，包括高職位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顧下屬的好領導，她的下屬知道，她會在背后支持他們，所以她總是能順勢而為地讓員工做出超過預期的業(yè)績。

一方面，簡讓桑迪充滿了挫敗感；另一方面，桑迪的上司拒絕與銷售部正面對決，這讓她覺得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不過了。職場的政治游戲極度消磨人的斗志，哪怕是最能干的人，也難免生出受害者心態(tài)�；叵胛以谙策_屋工作的經(jīng)歷，新任總裁奪走了我作為首席營銷官的預算權，當時我同樣覺得自己成了犧牲品。

但是，我問桑迪：“你有沒有把握，你的整體激勵計劃才是最適合銷售部的？你的計劃能幫銷售部實現(xiàn)季度銷售目標嗎？”

桑迪承認，她保證不了，但這并不是她最關心的問題。完成銷售任務，那是銷售部的工作，他們一直沒有達標。桑迪也有太多的工作需要處理。她還被任命去領導一支跨部門團隊，為人力資源部開發(fā)一款移動應用程序，這項工作的進度已經(jīng)滯后了。負責應用開發(fā)和上線等關鍵崗位的同事來自其他部門，這些人總是缺席桑迪召集的項目會議。這又是一個例子，它說明桑迪職權范圍以外的人，也就是桑迪無法追究責任的人，是如何阻礙項目正常運作的。重新思考你的團隊都有誰 我問桑迪：“你的團隊最近怎么樣？” 桑迪回答：“他們和我一樣沮喪。你是了解我的，我總是竭盡所能地保護他們�！�

我又問了她一遍：“我明白。我的意思是，你的團隊最近怎么樣？”桑迪笑了。她非常熟悉我的指導方式�！芭�，基思，你的葫蘆里

到底賣的什么藥？我已經(jīng)說過了，我的團隊和我一樣沮喪。”

我對桑迪說：“我之所以這樣問，是因為我真的關心你和你的職業(yè)生涯。你有沒有發(fā)現(xiàn)，你覺得對不住自己的團隊，可是你甚至都沒有意識到它的存在？”

桑迪立刻提起精神：“請接著說下去，你說的是哪支團隊？”

我說：“當然是你自己的團隊。每一個幫你完成任務、達成目標的關鍵人物，都是你的團隊成員�！�

桑迪和每一位管理者一樣，都認為只有在組織架構中直接向自己匯報的人才是自己的團隊成員。但是，如果始終對自己的領導職責抱著如此偏狹的看法，她必將在工作中遇到更多的阻礙。成功克服這些阻礙的唯一辦法就是改變舊的觀念，擁抱新的觀念：團隊是一個遠大于此的、由人組成的網(wǎng)絡。對桑迪來說，她管理的范圍遠遠超出人力資源部的職員。

這是我給桑迪出的難題。她能不能在自身職權之外激發(fā)同樣的團隊投入度和業(yè)績表現(xiàn)？具體來說，她能不能像調動自己的團隊那樣調動銷售部的人？她能不能讓銷售部和她的目標一致，然后一起找到解決方案？

我在這場對話中的目標很簡單——幫助桑迪轉變觀念：不再把自己視為受害者，而是一支更大的團隊的領導者。職場上每個人都難免遭遇辦公室政治。解藥就是領導一支由你創(chuàng)建的團隊，去領導那些不需要向你匯報工作的人。也就是說，要發(fā)揮自驅型領導力。

這是我提出的第一條職場新原則的基礎。我們必須清醒地意識到，無論面對哪一種工作目標、哪一個項目和哪一項使命，我們都有責任領導一支更大規(guī)模的團隊來完成它。這支團隊的人數(shù)遠多于被分配給我們領導的員工數(shù)。我們的使命越重大，這支團隊的范圍就越廣泛。與此同時，作為領導者，我們要對這支團隊抱有同樣的熱情和投入度，就像團隊中的每個人都是我們的直接下屬一樣。

多數(shù)人會對明確規(guī)定的上級和下級充滿忠誠和責任心。我們會關心自己團隊里的每一位成員。至少，在日子好過時，我們都能做到這一點。我們會支持他們，為他們出頭。我們希望團隊成員能不斷成長，取得成功。如今的工作不斷向組織更加松散的跨部門形式轉變， 在此過程中，我們必須把同樣的關心、牽掛、責任感和同事情誼擴展到新型團隊的每一個人的身上——包括那些我們甚至還沒有意識到屬于這支團隊的人。這是取得卓越業(yè)績的唯一方法。

職場人際關系是關系中的關系 桑迪的處境說明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制權的情況下承擔更多的責任。桑迪要對新的薪酬激勵計劃的實施工作負責，可是她并沒有職權讓其他部門服從她。

她還要負責人力資源部的移動應用程序項目，但她無法命令其他部門的人出席她的項目會，因為那些人根本不需要向她匯報工作。同樣，簡和銷售部的員工要對他們每個季度的銷售業(yè)績負責。銷售經(jīng)理急需提振團隊士氣的獨立薪酬激勵計劃，而人力資源部一心要奪走這一計劃的控制權。這對銷售部構成了威脅。

從 20 世紀 90 年代開始，隨著類似 SAP 和甲骨文這類大型企業(yè)軟件的問世，財務、人力資源、采購、供應鏈、法務和營銷的自動化流程幫助大企業(yè)節(jié)約了成本，同時加強了自上而下的直接控制。高管和咨詢顧問賣力地標榜這種日益集中化的全球一致性“矩陣”結構，說它可以降低成本、裁汰冗員，讓流程變得更精簡高效。然而， 在實際執(zhí)行過程中，各個部門和地區(qū)往往會喪失獨立決策的能力。舊有的、根深蒂固的層級模式往往沉渣泛起，在控制權、所有權和行政權等方面很自然地就制造了各種緊張和矛盾。

最初在采用這種管理模式時，人們對各個垂直組織孤島間的協(xié)同合作非常重視。然而，這個想法最終只是嘴上說說。盡管組織期待每個人都能通過跨職能的合作推進工作，但結果與原來的孤島式方法并沒什么不同。孤島一直都在，只不過換了一種形式。桑迪的故事清楚地說明，盡管早已實施了新的管理模式，但原來為了爭奪地盤、控制權、所有權和職權的斗爭依然如火如荼地上演著。 舊有的工作規(guī)則充滿了誤導性，例如“要想完成任務我得有控制權”，“這不是我的工作”，“他不是我的直接下屬”，“我無權做這項工作”，這些觀念在現(xiàn)在的工作環(huán)境中已經(jīng)落后了。很大程度上，這也是眾多敏捷的、快速發(fā)展的初創(chuàng)公司能夠如此高效地顛覆一些行業(yè)的重要原因。這些初創(chuàng)企業(yè)在規(guī)模龐大、聲譽卓著、垂直管理的行業(yè)領頭羊的眼皮子底下迅速崛起。

也許新型職場的典型特征就是徹底地相互依存。盡管自上而下的管理模式仍然決定著預算，但工作的完成取決于盤根錯節(jié)且相互依存的關系網(wǎng)。無論什么樣的管理者，無論其職權、資金和資源情況如何，都無法在全面的挑戰(zhàn)下應付裕如。用一位客戶的話來說：“要做的工作太多了，根本不可能獨立完成。”

《別獨自用餐》一書強調的是，通過個人關系網(wǎng)絡中真誠的、慷慨的、相互支持的關系來創(chuàng)造機會。這一點不僅在該書出版的 2005 年適用，如今依然適用。只不過，新的工作環(huán)境帶來了新的工作要求。我們的人際關系網(wǎng)已然進化成完成工作的主要媒介。因為絕大多數(shù)組織中的人都是通過相互依存的人際網(wǎng)彼此連通的，我們的工作效率最終取決于我們引導、激發(fā)和服務于我們的人際關系網(wǎng)的能力。可以說，人際關系是關系中的關系。

想象一下你的工作，如果你是一名經(jīng)理，你是否有權調動完成工作所需的一切資源？或者，如果你在一名經(jīng)理的領導下工作，他是否有權調動團隊高效運行所需的所有資源？我的猜想是，如果認為自己擁有這樣的權力，那么你低估了自己在組織中可能發(fā)揮的影響力。問問你自己，為了達成工作目標，你最依賴且在你的權力鏈條以外的人都是誰？很有可能，除了你的直接下屬，你需要依靠許多人來完成工作目標。然而，我們中的許多人，無論是管理者還是普通員工，依然執(zhí)著于“誰說了算？誰是掌權者？”這類問題。

如果繼續(xù)按照舊的原則工作，我們可能會錯過發(fā)展機遇。為了完成工作目標，我們絞盡腦汁地獲取種種資源的控制權，為此花去的每一分鐘都是對寶貴時間的辜負。我們本來可以用這些時間在所謂的權力范圍之外建立與他人、與資源的聯(lián)系，共同創(chuàng)造真正的價值。我們會因此找到相互幫助、培養(yǎng)新能力、取得新視角的辦法，這能幫助我們成就更高的目標。完全徹底相互依存的時代要求我們投身更深層和更豐富的人際合作。這類合作的對象通常是我們職權之外的合作者， 合作的目的是實現(xiàn)我們的使命，推動組織前進。

總而言之，無論在工作中的頭銜是什么，我們都應該把自己視為領導者和創(chuàng)新者，都必須展現(xiàn)出積極主動的一面，鼓勵更深層次的合作。只有這樣，我們才能為自己的事業(yè)發(fā)揮全部的創(chuàng)意和才華。