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本書基于對許多行業(yè)數(shù)百家公司的研究展示了如何圍繞數(shù)據(jù)、挖掘和人工智能重塑公司。本書從愛彼迎到螞蟻集團(tuán)，從微軟到亞馬遜，說明人工智能驅(qū)動的業(yè)務(wù)更具可擴(kuò)展性，使公司能夠跨越行業(yè)邊界，并為學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會。本書還提出了重新思考業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式的框架，解釋了數(shù)字公司和傳統(tǒng)公司之間的“沖突”如何重塑競爭，并迫使傳統(tǒng)公司重新調(diào)整其運(yùn)營模式，描述了數(shù)字公司、傳統(tǒng)公司和監(jiān)管機(jī)構(gòu)等領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新挑戰(zhàn)與責(zé)任。

碰撞的世界
本書擬通過分析一種新型公司來定義人工智能時代，此類公司的結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)由數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、分析和人工智能所塑造的商業(yè)環(huán)境而構(gòu)建的。其根本特征就是具有一種獨(dú)特的運(yùn)營體系—一種橫向結(jié)構(gòu)，利用集成數(shù)據(jù)來推動人工智能應(yīng)用程序的快速配置，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模、范圍和學(xué)習(xí)的指數(shù)級增長。該結(jié)構(gòu)有別于傳統(tǒng)公司內(nèi)部孤立的結(jié)構(gòu)形式，后者會限制公司的增長和響應(yīng)能力，阻止敏捷溝通和協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致決策的片面性并限制技術(shù)和數(shù)據(jù)的共享共用。新的結(jié)構(gòu)可以快速、廣泛地配置計算機(jī)科學(xué)家所說的“弱人工智能”：根據(jù)特定用途對現(xiàn)有的算法進(jìn)行微調(diào)就可投入使用，以完成公司大部分的重要運(yùn)營任務(wù)。
本書探討了相同領(lǐng)域內(nèi)數(shù)智公司與傳統(tǒng)公司頻繁出現(xiàn)的各種碰撞。螞蟻集團(tuán)與銀行業(yè)、YouTube及網(wǎng)飛（Netflix）與娛樂業(yè)、愛彼迎（Airbnb）與傳統(tǒng)酒店的沖突就是三個典型的例子。這些碰撞告訴我們，當(dāng)指數(shù)系統(tǒng)運(yùn)行到飽和狀態(tài)（達(dá)到極限）時會出現(xiàn)什么情況。想一想高中時學(xué)到的內(nèi)容，指數(shù)曲線在原點(diǎn)處是平緩的，然后以遞增的速度迅速上升。如螞蟻集團(tuán)、YouTube和愛彼迎的案例所示，數(shù)智公司最初只能提供有限的價值，因此老牌公司可能注意不到數(shù)智公司的競爭。即使注意到了，它們往往也會把這種威脅最小化、合理化甚至完全忽略。隨著數(shù)智公司的競爭力越來越強(qiáng)，老牌公司可能試圖通過向消費(fèi)者宣揚(yáng)數(shù)智公司的種種問題或游說監(jiān)管機(jī)構(gòu)來阻撓其發(fā)展。隨著數(shù)智公司的進(jìn)一步發(fā)展，一些老牌公司不得不開始調(diào)整自身的運(yùn)營模式，對大部分系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)智化改造，但大多數(shù)時候，當(dāng)它們這么做時為時已晚。一旦業(yè)務(wù)量達(dá)到一定級別，數(shù)智公司就會呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，而傳統(tǒng)系統(tǒng)將不堪重負(fù)。安卓和諾基亞、亞馬遜和巴諾書店（Barnes & Noble）、YouTube和維亞康姆（Viacom）、螞蟻集團(tuán)和香港上海匯豐銀行都是鮮活的例子。
在創(chuàng)作本書時，我們雖然相信這種新型公司的出現(xiàn)是不可避免的，但同時覺得經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型尚需時日，因此大多數(shù)傳統(tǒng)公司有足夠的時間來調(diào)整和適應(yīng)。我們在2020年1月發(fā)行本書英文版時，并沒有預(yù)見到Covid-19（新型冠狀病毒肺炎）的暴發(fā)會如此迅速地改變世界經(jīng)濟(jì)和社會格局，疫情迫使所有的公司即刻就要完成數(shù)智化改造。全球疫情的暴發(fā)使我們面臨這樣一種情形：公司必須立即進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這樣才能應(yīng)對另一種巨大的威脅—新型冠狀病毒。
面對病毒的指數(shù)級增長
從新型冠狀病毒肺炎危機(jī)中我們可以清楚地看到，呈指數(shù)級增長的系統(tǒng)與傳統(tǒng)系統(tǒng)發(fā)生沖突時會有何種后果。在疫情早期，人們對疫情都不夠重視，2020年1月至2月期間，我們還奔走在美國和歐洲為新書做宣傳，當(dāng)時完全沒有意識到我們就端坐在即將爆發(fā)的火山頂端。我們先去了波士頓、芝加哥、洛杉磯和舊金山，然后是倫敦、慕尼黑、巴黎和米蘭，到處發(fā)表演講。
本書兩位作者中的一位（馬爾科）從巴黎飛往米蘭的那一天，新型冠狀病毒肺炎在歐洲的傳播達(dá)到臨界點(diǎn)。隨著飛機(jī)起飛，一切似乎平靜下來，但是一些乘客憂心忡忡地盯著手機(jī)，還有幾個戴著口罩。當(dāng)馬爾科和他妻子乘坐的飛機(jī)在米蘭降落時，他們的語音信箱都要爆了。在乘車從馬爾彭薩機(jī)場到酒店的路上，他們收聽了這些語音信息，這才意識到一場重大的危機(jī)就要來臨。僅僅在過去的幾天里，新型冠狀病毒肺炎的確診病例就增加了一個數(shù)量級。疫情使米蘭附近的許多城鎮(zhèn)都陷入癱瘓。他們跳上另一輛開往蘇黎世的汽車，睡了幾個小時后開始了緊張的飛行，直接回到波士頓，然后就一直待在那里，目睹疫情的不斷惡化，驚恐不安，所有人都陷入了困境。
新型冠狀病毒肺炎對全球衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)造成了嚴(yán)重破壞，無情揭示了呈指數(shù)級增長的疫情如何輕易摧毀傳統(tǒng)組織（如醫(yī)療保健系統(tǒng)、醫(yī)療供應(yīng)和技術(shù)公司、食品分銷公司、金融服務(wù)公司和教育機(jī)構(gòu)，等等）。大多數(shù)機(jī)構(gòu)和政府組織在新型冠狀病毒肺炎暴發(fā)之初麻痹大意，導(dǎo)致它們對控制疫情的技術(shù)、供應(yīng)、流程和系統(tǒng)投入不足。
于是碰撞就產(chǎn)生了。
災(zāi)難的根源往往是在問題暴露初期任其發(fā)展，最終量變導(dǎo)致質(zhì)變。傳統(tǒng)公司與數(shù)智公司之間的碰撞使我們看到，傳統(tǒng)公司唯一的出路是要對威脅有清楚的認(rèn)識，能夠快速響應(yīng)并且制訂周密的計劃來應(yīng)對長期轉(zhuǎn)型。如果能夠較早地意識到威脅的存在，就可以及時采取措施降低其發(fā)展速度。我們可以采取以下措施來阻止新型冠狀病毒肺炎的傳播：廣泛的疫情追蹤、隔離和保持社交距離。但是我們不能坐等威脅來臨才有所行動，相反，我們可以也必須盡可能加強(qiáng)傳統(tǒng)防御。對抗新型冠狀病毒肺炎傳播的策略包括：投入大量人力物力進(jìn)行病毒檢測，儲備關(guān)鍵醫(yī)療物資，以及增強(qiáng)醫(yī)院ICU（重癥監(jiān)護(hù)治療病房）的過負(fù)荷能力。此外，應(yīng)對指數(shù)級威脅最有效的方法是部署一種運(yùn)作架構(gòu)，這種架構(gòu)能夠進(jìn)行敏捷的指數(shù)級響應(yīng)以抗衡危機(jī)。我們對那些能夠及時應(yīng)對疫情的組織進(jìn)行了認(rèn)真的分析，得出以上結(jié)論。無論新老公司，它們都是在軟件、分析和人工智能的幫助下利用深度集成數(shù)據(jù)來推動運(yùn)營決策的。
組織的轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。所有組織都應(yīng)立即著手對其流程、系統(tǒng)和功能進(jìn)行數(shù)智化架構(gòu)以加速運(yùn)營規(guī)模、范圍和學(xué)習(xí)的發(fā)展。無論你所在的組織屬于哪種，都沒有理由彷徨不前，否則即使最終病毒沒有打倒你，競爭對手也會毫不留情地?fù)艨迥恪?/span>
下面讓我們看幾個案例。
不同類型的公司
當(dāng)我們忙于發(fā)行本書時，一些組織已經(jīng)開始與新型冠狀病毒肺炎奮戰(zhàn)。
2020年1月5日，WHO第一次發(fā)布有關(guān)該肺炎的新聞（DONs）。馬薩諸塞州劍橋市一家生物技術(shù)公司莫德納公司的首席執(zhí)行官斯特凡內(nèi)·班塞爾注意到了該報告。
1月13日，美國國立衛(wèi)生研究院（NIH）和莫德納公司的傳染病研究小組最終確定了該公司新型冠狀病毒肺炎疫苗mRNA-1273的數(shù)字序列。1
2月7日，莫德納公司位于馬薩諸塞州諾伍德市的工廠生產(chǎn)了第一批臨床疫苗。
2月24日（當(dāng)時我們正從歐洲飛回美國），莫德納公司研發(fā)的第一批臨床疫苗被運(yùn)送到NIH進(jìn)行第一期臨床研究。
5月7日，莫德納公司宣布美國食品藥品監(jiān)督管理局對第一階段疫苗的審查已成功結(jié)束，可以進(jìn)行疫苗第二階段的開發(fā)，第三階段有望在2020年夏初開始，最終有可能在12月初完成疫苗研制，總共周期不到11個月。
生命軟件
莫德納公司是一家與眾不同的生物技術(shù)公司。該公司的許多架構(gòu)方式都是為了能夠快速響應(yīng)突發(fā)狀況。
首席執(zhí)行官斯特凡內(nèi)·班塞爾將莫德納公司形容為“一家生物領(lǐng)域的科技公司”2。莫德納公司是生物技術(shù)初創(chuàng)工廠Flagship Pioneering旗下的投資公司，是聯(lián)合創(chuàng)始人努巴·阿費(fèi)揚(yáng)于2010年創(chuàng)辦的，致力于研發(fā)信使RNA（mRNA）的創(chuàng)新療法。莫德納公司的技術(shù)基礎(chǔ)有別于傳統(tǒng)生物技術(shù)公司。從本質(zhì)上講，基于mRNA的藥物開發(fā)類似于一種軟件管理。人體系統(tǒng)產(chǎn)生特定蛋白質(zhì)需要一系列條件，mRNA就是對這些條件進(jìn)行編碼。因此，該技術(shù)就是為人體提供軟件說明以產(chǎn)生能夠?qū)固囟ḿ膊〉恼_蛋白質(zhì)。
莫德納公司疫苗開發(fā)的關(guān)鍵是將mRNA指令集嵌入有機(jī)載體中，該載體可以將代碼導(dǎo)入人體細(xì)胞。DNA質(zhì)粒提供一個基礎(chǔ)平臺，這一平臺能夠快速適應(yīng)特定的mRNA指令。莫德納公司要做的就是大規(guī)模生產(chǎn)質(zhì)�；A(chǔ)并將其設(shè)定為特定疫苗所需的mRNA代碼。莫德納公司首席技術(shù)運(yùn)營和質(zhì)量官胡安·安德烈斯說：“我們的主要優(yōu)勢之一是擁有一個平臺，可以為每種應(yīng)用、每種疫苗以及我們的所有知識和經(jīng)驗(yàn)提供支持，迅速完成代際積累�！痹摴緈RNA平臺首席科學(xué)官梅利莎·摩爾和她的由一百多名科學(xué)家組成的團(tuán)隊(duì)在mRNA研究方面碩果累累，這樣莫德納公司的臨床研究人員就可以研究如何將mRNA應(yīng)用于解決多種健康問題。摩爾和她的團(tuán)隊(duì)依靠mRNA平臺解決醫(yī)療難題，就像應(yīng)用程序開發(fā)人員利用蘋果iOS系統(tǒng)和谷歌安卓系統(tǒng)的應(yīng)用程序編程接口（API）及軟件開發(fā)工具來創(chuàng)建新應(yīng)用程序一樣。
莫德納公司建立在我們所稱的“人工智能工廠”的基礎(chǔ)之上（見第3章）。以數(shù)據(jù)為中心的運(yùn)營模式在研發(fā)流程之外進(jìn)行擴(kuò)展，涵蓋了公司的各個方面。莫德納公司的基礎(chǔ)是一個集成的數(shù)據(jù)平臺—一個統(tǒng)一的、一致的“記錄系統(tǒng)”，其中嵌入了來自各專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)。該體系結(jié)構(gòu)使數(shù)據(jù)能夠以極高的速度和可靠性進(jìn)行組合與重組，以支持有無限可能的業(yè)務(wù)和科學(xué)應(yīng)用。這些應(yīng)用利用算法來驅(qū)動業(yè)務(wù)的完成，從研發(fā)到制造，從財務(wù)到供應(yīng)鏈管理。
人工智能工廠的基本思路是使公司的數(shù)據(jù)、分析和人工智能產(chǎn)業(yè)化。莫德納公司的人工智能工廠對于分析的作用就像一百多年前工業(yè)化對于制造業(yè)的作用一樣。公司對數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化處理，然后進(jìn)行分類、集中、清洗、規(guī)范和集成，并且公開API以供莫德納公司的相關(guān)部門應(yīng)用于新業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)平臺是公司的核心部分，由科學(xué)家和管理人員組成的團(tuán)隊(duì)監(jiān)督其使用。無論是供應(yīng)鏈預(yù)測、財務(wù)建模、疫苗開發(fā)還是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，都需要由數(shù)據(jù)驅(qū)動的軟件算法來運(yùn)作。莫德納公司的技術(shù)能力也影響著其組織架構(gòu)和流程。實(shí)際上，莫德納公司的首席數(shù)字官馬切洛·達(dá)米亞尼還兼任首席卓越流程官。作為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員，達(dá)米亞尼的職責(zé)是推動整個公司的流程變革。達(dá)米亞尼認(rèn)為，通過調(diào)整舊流程來提高效率毫無意義。隨著新的數(shù)字和人工智能技術(shù)的出現(xiàn)，他的團(tuán)隊(duì)開始使用各種功能重新設(shè)計操作流程，從而提高了速度、效率和創(chuàng)新能力。
莫德納公司的疫苗能否成功還是未知數(shù)。雖然從疫苗研制的前期情況來看還是相當(dāng)樂觀的，但也未必就一定成功。當(dāng)然，為了全人類的福祉，我們祝愿莫德納公司和其他公司能夠找到治療方法，順利研制出疫苗。但有一點(diǎn)可以確定，那就是疫苗的研發(fā)和更廣泛的醫(yī)療保健將以一種全新的方式出現(xiàn)。
與病毒作戰(zhàn)
我們已經(jīng)根據(jù)模型推演進(jìn)行了諸多規(guī)劃。醫(yī)療保健系統(tǒng)的工程師與我們一起合作開發(fā)這一模型。我們一直在研究來自中國、韓國和其他國家與地區(qū)的數(shù)據(jù)，尤其是從意大利獲得的大量數(shù)據(jù)。此外，我們一直在將我們在馬薩諸塞州總醫(yī)院及其合作醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)獲得的經(jīng)驗(yàn)與意大利北部和中部地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較，以嘗試預(yù)測接下來的疫情走向。
—馬薩諸塞州總醫(yī)院急診科急救準(zhǔn)備副主任保羅·比丁格
2020年冬初情況開始惡化，在中國以外的許多國家，新型冠狀病毒的傳播達(dá)到臨界值。3月，隨著傳染病進(jìn)入“冪律”階段（每隔幾天發(fā)病率和死亡率就增加一倍），全美國都感到震驚。2020年3月14日至30日的兩周時間里，美國數(shù)智化轉(zhuǎn)型的組織可能比過去十年還要多。支撐美國一多半經(jīng)濟(jì)的行業(yè)員工開始在家工作。哈佛商學(xué)院超過125名教師和250名員工經(jīng)過不懈努力，在兩周之內(nèi)就把大約2000名MBA和博士生的課程搬至線上。我們有些同事還曾以為實(shí)現(xiàn)這種教學(xué)方式的巨大變革需要數(shù)十年時間。
在我們的工作方式發(fā)生巨大變化時，感染病毒的人數(shù)迅速飆升，ICU床位和醫(yī)療用品的短缺問題非常嚴(yán)重。值得慶幸的是，一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)為應(yīng)對新型冠狀病毒肺炎籌備了數(shù)月，并且努力轉(zhuǎn)型以應(yīng)對這場不可避免的戰(zhàn)斗。
馬薩諸塞州總醫(yī)院（也稱為麻省總院或MGH）成立于210年前，其宗旨是關(guān)愛窮人，時至今日它仍奉行這一宗旨。MGH傳統(tǒng)上善于分析、方法嚴(yán)謹(jǐn)，能夠進(jìn)行系統(tǒng)性創(chuàng)新，形成了極強(qiáng)的患者中心意識，這使得它具有應(yīng)對危機(jī)、進(jìn)行災(zāi)難管理的基本能力。
MGH比莫德納公司的歷史更為悠久，并且（在許多方面）屬于傳統(tǒng)組織。它的許多信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施都比較落后，受到監(jiān)管和傳統(tǒng)流程的限制。幸好醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者比較開明，面對威脅迅速調(diào)整，創(chuàng)建了一種橫向的集成信息體系結(jié)構(gòu)，要知道這是最高效的數(shù)智公司才具備的。
MGH從2020年1月就開始計劃如何應(yīng)對新型冠狀病毒肺炎。來自中國、意大利和其他地方的數(shù)據(jù)使它了解了該疾病的許多特征，并意識到所面臨的壓力。MGH的各部門是獨(dú)立設(shè)置的，因此必須采取措施快速建立一個集中的信息處理中心，該中心可以從任何數(shù)據(jù)源提取數(shù)據(jù)，檢查其有效性并加以處理，以此來預(yù)測MGH的許多復(fù)雜操作系統(tǒng)在處理新型冠狀病毒肺炎病例激增時的負(fù)載情況。
領(lǐng)導(dǎo)MGH的是一個全院范圍的跨職能團(tuán)隊(duì)，其中包括保羅·比丁格、緊急和重癥監(jiān)護(hù)小組成員、MGH的高級副總裁兼應(yīng)急預(yù)案主席安·普斯蒂皮諾（他也是MGH的新型冠狀病毒應(yīng)對指揮官）和李·施瓦姆（他負(fù)責(zé)MGH和其合作組織成員的數(shù)智化轉(zhuǎn)型）。
MGH為應(yīng)對疫情進(jìn)行統(tǒng)籌安排，盡力擴(kuò)容，提高響應(yīng)能力和敏捷性。這個團(tuán)隊(duì)致力于創(chuàng)建和部署一種結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)可以集成和協(xié)調(diào)整個組織的數(shù)據(jù)、信息和活動，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的新型冠狀病毒肺炎病例激增問題。這種信息架構(gòu)使MGH可以解決規(guī)劃過程中出現(xiàn)的每個問題，包括N95口罩和呼吸機(jī)的短缺以及ICU容量的不足，從而可以在患者數(shù)量達(dá)到高峰時根據(jù)具體情況啟動相應(yīng)的處理程序。
MGH危機(jī)響應(yīng)體系結(jié)構(gòu)的核心是其信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺。該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一匯總和累積，并且將有關(guān)臨床效果、計劃系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)和能力負(fù)荷的信息與使用數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈預(yù)測進(jìn)行整合。這使得MGH團(tuán)隊(duì)能夠快速開發(fā)和部署每個部門的監(jiān)測裝置，當(dāng)臨床醫(yī)生需求有變化時可以利用模型為其進(jìn)行清晰的預(yù)測。
MGH災(zāi)難管理組織是一個橫向機(jī)構(gòu)，組織整個系統(tǒng)開展工作。在危機(jī)處理過程中，它負(fù)責(zé)對跨部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和集成，實(shí)現(xiàn)信息共享并采取一些重要措施。該組織充當(dāng)運(yùn)營控制塔，統(tǒng)一MGH的戰(zhàn)略和運(yùn)營架構(gòu)，同時推動了許多內(nèi)部組織的變革。
MGH抗疫取得多項(xiàng)重大成果，其中一項(xiàng)就是遠(yuǎn)程醫(yī)療技術(shù)的應(yīng)用。遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺一旦被醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)采用，便可迅速發(fā)展為大多數(shù)科室的主要操作模式�，F(xiàn)在，虛擬連接不僅對醫(yī)療方與患者之間的互動至關(guān)重要，而且對醫(yī)護(hù)人員之間的交流也同樣重要，現(xiàn)在醫(yī)護(hù)人員主要使用在線社區(qū)進(jìn)行信息共享、指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢。MGH急診科主治醫(yī)師兼數(shù)字健康研究員凱利·維特博德這樣說道：“原以為在接下來的十年里，我不得不向保險公司和投保人反復(fù)解釋，說服他們相信醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新中數(shù)字醫(yī)療和遠(yuǎn)程醫(yī)療的價值，而新型冠狀病毒肺炎在幾周內(nèi)就幫我搞定了�！� 3
效果是顯著的。在疫情期間新模式幾乎在所有護(hù)理領(lǐng)域均發(fā)揮了卓越的功能，挽救了無數(shù)生命。正如維特博德指出的：“在危機(jī)模式下，整個機(jī)構(gòu)密切團(tuán)結(jié)合作�！盡GH模式在許多方面為數(shù)智化轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，我們將在第5章對其加以探討。其總體表現(xiàn)與我們概述的原理一致，但高效程度超出了我們所有人的預(yù)料。
MGH的危機(jī)響應(yīng)模式表明，如果重點(diǎn)明確、任務(wù)清晰，再加上足夠的應(yīng)對能力，即使不具備最先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，舊式組織同樣可以成功化解危機(jī)。架構(gòu)是核心和關(guān)鍵，它負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合復(fù)雜響應(yīng)系統(tǒng)中的不同元素，以實(shí)現(xiàn)前所未有的敏捷性。重要的是，MGH對疫情的應(yīng)對還說明了一個問題，那就是以數(shù)據(jù)為中心的科學(xué)推理對于分析而言至關(guān)重要。簡而言之，當(dāng)生命危在旦夕時，絕對不允許出現(xiàn)諸如假消息、編造數(shù)據(jù)和組織內(nèi)耗之類的干擾。這就催生了一種新的以數(shù)據(jù)為中心、以分析為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)類型，這對于創(chuàng)建以數(shù)據(jù)和人工智能為核心的組織至關(guān)重要，否則任何數(shù)智化運(yùn)營模式都無法正常運(yùn)行。
MGH的工作尚未完成。即使新型冠狀病毒肺炎的威脅消除，接下來還需要總結(jié)從危機(jī)中獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼續(xù)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。MGH并不是孤軍奮戰(zhàn)，新型冠狀病毒肺炎激勵了許多組織從事非凡的事業(yè)，進(jìn)行前所未有的變革，擺脫陳舊的官僚作風(fēng)。讓我們來看看其他一些行業(yè)的情況。
快速轉(zhuǎn)型
AG16毫無疑問，我們最終找到了答案來解決困擾我們已久的問題：老公司能否真正實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型？新型冠狀病毒肺炎引發(fā)的危機(jī)已經(jīng)重塑了各類公司。在衛(wèi)生保健領(lǐng)域和其他行業(yè)，許多看似定型的傳統(tǒng)公司已然發(fā)現(xiàn)，它們不但能夠轉(zhuǎn)型，而且還可以......

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