改革開放以來，我國經過40多年的高速發(fā)展，實現了經濟和社會的騰飛，從短缺經濟快速進入了門店如林、商品琳瑯滿目的零售商業(yè)繁榮階段。在這40多年間供應鏈也實現了從以產定銷的計劃經濟模式到現在以銷定產的市場需求驅動模式，從以加工制造業(yè)為主的供應鏈階段到今天蓬勃發(fā)展的零售供應鏈階段；從高價低質，到高價高質，再到低價高質；從大規(guī)模標準化生產，到小批量柔性制造。消費者也逐漸從買功能，變成買品牌、買體驗。伴隨著電子商務、在線零售的高速發(fā)展，消費者足不出戶即可買遍天下、買遍全球。這一切都離不開供應鏈上的三個參與方，即品牌商、渠道商、零售商的貢獻。品牌商負責設計和生產符合市場需要的產品，渠道商負責把產品從生產地搬運到離市場更近的地方，零售商負責把商品搬運到客戶身邊并銷售給客戶。
然而隨著社會經濟發(fā)展進入新常態(tài)，人們生活所需的物品普遍已經充足供應，甚至供大于求，零售供應鏈上的這三個參與方面臨著前有攔路虎后有追兵的境地。一方面，門店租金、倉儲設施租金、用工成本、電商平臺上的獲客成本節(jié)節(jié)攀升；另一方面，從互聯網上發(fā)展起來的新型競爭對手橫插一刀。年輕一代消費者日漸崛起，他們大多是互聯網的原住民，對于數字化的依賴程度非常高，在線購物的比例也很高。在這個傳統(tǒng)零售、新型零售、線上零售交替更迭的時代，如何做到在合適的時間、合適的地點，把合適的產品以合適的價格、合適的數量賣給合適的消費者，就成了品牌商、渠道商、零售商投入巨大精力重點研究和解決的問題，而這正是數字化時代零售供應鏈要解決的問題。
供應鏈是從軍事后勤學即logistics發(fā)展起來的，該英文單詞國內一般翻譯成物流，它的本意是后勤。既然是后勤保障，那就要服務好戰(zhàn)場的需要。在企業(yè)中，戰(zhàn)場是由市場和銷售部門指定的，它們說打哪個區(qū)域，后勤保障就要到哪兒，正所謂兵馬未動，糧草先行。市場和銷售部門奉行的是增長和上限思維，它們確保的是拿下市場，給企業(yè)帶來更多銷售，而供應鏈奉行的是后勤和底線思維，確保以合理的成本供應。需求端想成長，就需要供應端跟上，而更多的供應就意味著更多的成本。企業(yè)在成長階段如果銷售增長和庫存增長不成比例，就會造成虛胖式的成長，比如銷售增長了80%而庫存卻增長了150%。這種狀態(tài)不可能一直持續(xù)下去，需要進行控制，以確保對企業(yè)資源的合理利用。供應鏈管理不僅能保底線，而且可以帶來上限的增長，比如它與產品研發(fā)緊密協作供應市場需要的商品（合適的產品、合適的消費者）就能帶來銷量的增加，它控制住缺貨的發(fā)生（合適的時間、合適的數量）就能減少因為缺貨帶來的銷售下降。同時合適的數量能夠優(yōu)化周轉，釋放出資金資源。合理高效的運營，能夠讓企業(yè)將成本控制在合適的范圍，從而確保毛利在合適的范圍。企業(yè)在供應鏈上的投入會產生降本和增收的效果，這是本書重點探討的內容。
開拓市場和增加收入是零售供應鏈上三個參與方企業(yè)在早期階段能夠生存和發(fā)展的主要因素。企業(yè)主往往是市場或者銷售出身，鮮見有供應鏈背景。他們一般不大會將注意力放在供應鏈上，這造成企業(yè)在后續(xù)的經營中，傾向于在營銷、銷售上投入精力和資源來獲得增長。一個企業(yè)的營銷和銷售方式，外界是比較容易感知到的。比如你做了什么廣告，推出了什么促銷，會員是怎么管理的，這些是比較容易直觀觀察到的，實在不行，作為消費者體驗一下也能感受到。但一個企業(yè)的供應鏈是怎么管理的，它的供應鏈網絡是怎么設計的，供應鏈控制系統(tǒng)怎么樣，供應鏈運營是怎么做的，需求是怎么管理的，供應是怎么管理的，倉儲物流是怎么管理的，企業(yè)內部甚至都不一定有一個人能全部說清楚，更不用說從外部觀察了，因為供應鏈是一個非常復雜和專業(yè)的體系。即便是案例分析往往也無法深入，這就使得一個企業(yè)的供應鏈管理能力幾乎是一種神秘力量。就像著名的冰山圖，海面上有一座小冰山，但是海面下卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山，這是在海面上無法看到的。一部分認識到供應鏈重要性的企業(yè)，開始在供應鏈上加大投入，構建自己的神秘競爭力量。供應鏈的可復制性低，構建成本高且周期長，長此以往就成為企業(yè)的核心競爭能力。
典型的案例就是美國的好市多（Costco），它幾乎沒有花什么錢在廣告上，除了門店門口那一塊高大醒目的牌子，很少看到Costco在報紙、電商、搜索和信息門戶網站上有什么廣告。高性價比商品、高效供應鏈支撐下的持續(xù)低毛利，讓Costco不斷把低價高質商品提供給消費者，如果你買貴了，它馬上給你退差價。這使消費者建立了穩(wěn)固的價格安全感，讓Costco靠著口耳相傳的獲客方式獲得了會員的增長。再比如，在廣泛的輕資產電商年代，它戰(zhàn)略性地投資發(fā)展供應鏈。它的邏輯是電商與消費者在單次購物過程中的接觸只有三次，一次是瀏覽和購買，一次是送貨，一次是售后。意識到送貨是消費者的理想碰到現實重要的環(huán)節(jié)，在線商城里的商品圖片再漂亮，介紹再細致，那都是理想，如果供應鏈跟不上，不能及時把貨送到，理想就變成了幻想，整個系統(tǒng)的產出就無法放大。通過高品質和高效率的供應鏈，消費者對建立了放心和可靠的認知，也就在消費者心中構建了良好的品牌形象。
隨著經濟增速放緩，市場增量空間越來越小，通過合理配置和使用資源實現精益運營就變成了企業(yè)獲取競爭勝利的關鍵。特別是在數字化時代，客戶在虛擬的數字世界里瀏覽、查看、點擊、收藏、購買商品。同時，為他們服務的供應鏈上的每個環(huán)節(jié)都產生了海量數據，這些數據成了企業(yè)供應鏈運營的重要生產要素，如何通過開展數字化的供應鏈管理來支持銷售，同時控制成本，已經成為企業(yè)的必修課。
筆者服務過眾多國內外大中型品牌商、渠道商、零售商，主導和服務過眾多的零售供應鏈數字化項目，希望通過本書，從實踐應用的角度來介紹和分析零售供應鏈上的參與方如何在數字化時代降本增效，幫助企業(yè)達成銷售增長，同時控制成本。書中提到的案例是對具體使用場景中的案例的分析和總結，限于篇幅，大量的落地細節(jié)無法一一展開（為便于讀者理解，書中插入了較多實際案例中簡化的圖與表，單位等元素不甚齊全，但不影響其要展示的內容），同時它們不可能適用于所有的業(yè)務場景，請讀者從這些案例和實踐背后的原理著手，結合自己所碰到的具體情況、具體問題進行分析和應用。做供應鏈的優(yōu)秀人才非常多，只是大家沒有時間分享，筆者以半個專家的身份，拋磚引玉，歡迎讀者提出寶貴意見。
本書的出版離不開家人的支持和幫助，也離不開在筆者職業(yè)生涯中指導、幫助過筆者的老師、同事、客戶。
后特別感謝機械工業(yè)出版社華章公司的張競余老師，張老師是位非常出色、負責任和堅持原則的編輯，給予了筆者非常多的幫助，不論是章節(jié)的編排，還是具體文字的表達等。感謝楊振英老師在稿件編輯過程中一絲不茍、夜以繼日的工作，令人十分感動。