絕大多數(shù)企業(yè)采用金字塔組織的模式，必然存在“員工動不起來”和“企業(yè)創(chuàng)新乏力”的問題，在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨極大挑戰(zhàn)。而流程再造、KPI管理、企業(yè)文化管理等主流管理工具，都無法跳出“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”這個底層邏輯。由于上下級之間天然信息不對稱，“管不住”成為了必然結(jié)果。
平臺型組織是截然不同的組織模式，賦予了基層接近用戶的員工更多的責權(quán)利，讓他們成為自己的CEO，其底層邏輯是讓“員工聽用戶的”。平臺型組織需要具備戰(zhàn)略內(nèi)核、精神底層、共享機制和資源洼地四個要素。在運作機制上，一是能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側(cè)靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。
要落地平臺組織，一是要再造組織結(jié)構(gòu)，形成前臺、中臺、后臺的協(xié)作關(guān)系，讓中臺調(diào)用后臺的資源和機制，“賦能”和“激勵”前臺靈活作戰(zhàn)；二是要設(shè)計精巧的激勵機制設(shè)計，讓每個人都能感受到市場的壓力，要確保各職能并聯(lián)劣后、用戶付薪、動態(tài)優(yōu)化。
序 互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺型組織
3第一章 金字塔組織的難題
3溯源金字塔組織
6金字塔組織帶來的問題
9小方格怪象
12第二章 “流程再造”為何折戟
12為什么流程需要“再造”
14“流程桶”造就的新官僚
16流程再造“殺死”創(chuàng)意
17流程再造無法跨越金字塔組織
20第三章 “KPI管理”為何成了雞肋
20走上神壇的KPI管理
22失效的考核“神器”
24KPI造就的新官僚
26KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28KPI管理無法改良金字塔組織
30第四章 企業(yè)文化到底有沒有用
31企業(yè)文化管理熱潮
32員工要什么
33文化是結(jié)果，不是方法
35市場關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37企業(yè)文化管理有用嗎
39第五章 “中國式管理”把人帶到溝里了嗎
39異軍突起的中國式管理
41失效的人間大義
43強權(quán)管理不合時宜
45中國式管理的本質(zhì)
48第六章 警惕阿米巴陷阱
48組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49你真的搞懂阿米巴了嗎
51被玩壞的阿米巴模式
53底層邏輯的沖突
55應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57第七章 金字塔組織死穴
57重倉規(guī)矩，還是押寶感情
61帶不動，還是要帶偏
64信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場
中篇｜什么是平臺型組織
71第八章 平臺與金字塔，何去何從
71什么是平臺型組織
74平臺型組織的構(gòu)件
78平臺里的金字塔組織
81未來，何去何從
83轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88第九章 需求側(cè)：以用戶為中心
89金字塔組織困境
90用戶交互的僵局
91用戶交互的界面
93需求規(guī)模、等級與實現(xiàn)的可能性
96與用戶的底層交集
98第十章 供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98資源池的僵局
100資源池的困境
101抓取資源的界面
104抓取資源的誤區(qū)
106交互資源的底層邏輯
108第十一章 連接機制：平臺型組織的激勵機制
109傳統(tǒng)激勵的死局
111職能并聯(lián)
113用戶付薪
115動態(tài)優(yōu)化
119第十二章 云的組織，人的解放
119破解企業(yè)囚徒困境
121釋放人的潛能
122被誤會的能力
124云組織紅利
126云組織要素
128企業(yè)家的平權(quán)基因
130附錄1 組織模式演化史
130直線制（U型結(jié)構(gòu)第一類）
131職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類）
131直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類）
132控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133事業(yè)部制（M型組織）
134矩陣結(jié)構(gòu)（初級網(wǎng)絡(luò)組織）
134下一站組織的猜想
136附錄2 只有平臺型組織才能“反脆弱”
137疫情帶來的幾個深刻教訓(xùn)
138導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺型組織
151第十三章 重構(gòu)平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)
152三臺架構(gòu)
154前臺
156中臺
161后臺
163轉(zhuǎn)型要義
165第十四章 業(yè)務(wù)中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
165業(yè)務(wù)中臺的好處
167業(yè)務(wù)中臺的挑戰(zhàn)
170業(yè)務(wù)中臺的未來
174第十五章 組織中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
175理想的組織中臺
176為何千呼萬喚出不來
178組織中臺的幾道曙光
180實戰(zhàn)中的化學反應(yīng)
182第十六章 后臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
182理想的后臺
185為何鐵板一塊
187后臺的標桿實踐
190實戰(zhàn)中的后臺突破
192第十七章 前臺項目的治理邏輯
193并聯(lián)范疇
197治理結(jié)構(gòu)
201無限動態(tài)優(yōu)化
205第十八章 前中后臺的激勵方案
206三段式薪酬改造
208從項目到個人的分配漏斗
210參與者的分配比例
212從前臺到后臺的分配邏輯
215第十九章 打造平臺型組織的七大陷阱與解法
216組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營體，但不下放三權(quán)
217創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219創(chuàng)客激勵（初期）：違背人性，亂給干股
221創(chuàng)客激勵（后期）：投后失控，淪為財投
222交易模式：名為“市場鏈”，實為“市場棍”
225合伙模式：名為“合伙制”，實為“大鍋飯”
227價值觀：封閉到底，科層思維
230第二十章 平臺型組織轉(zhuǎn)型六步法
230第一步：老板理念澄清
232第二步：員工理念引導(dǎo)
234第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235第四步：激勵機制設(shè)計
236第五步：人員持續(xù)賦能
238第六步：生態(tài)激活引爆
241第二十一章 三個被證實的預(yù)言
241應(yīng)該設(shè)置組織中臺
243應(yīng)該按項目節(jié)奏發(fā)放浮動薪
245應(yīng)該實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟
248第二十二章 大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248企業(yè)進化的三階段
250“下跳棋”的種子型企業(yè)
252“進退兩難”的成熟型企業(yè)
254平臺型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258第二十三章 對話野中郁次郎：
隱性知識是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265第二十四章 對話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的最大動力
275第二十五章 對話張瑞敏（一）：
放棄對權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275財報、KPI和封閉組織過時了
281海爾你學不會？
287文化差異不能阻礙管理進化
293第二十六章 對話張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293“人單合一”進行時
299播種“人單合一”
304張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313參考文獻
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