OKR開發(fā)與應用六步法：企業(yè)創(chuàng)新驅動高績效增長的秘籍 谷歌、字節(jié)跳動、華為、華潤四種OKR模式
定 價：68 元
- 作者：秦楊勇 著
- 出版時間：2020/9/1
- ISBN：9787513662079
- 出 版 社：中國經(jīng)濟出版社
- 中圖法分類：F272
- 頁碼：214
- 紙張：膠版紙
- 版次：1
- 開本：16開
本書集理論、案例和工具于一體，便于利益相關方學習和使用。首先比較了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特點及其運用要點，接著引出“OKR已死，還是亟待改進”的命題，然后分析提出“OKR中國之旅的五大困境”“OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起”“傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)”，進而介紹“OKR開發(fā)與應用的六大步驟”及其不同應用場景。
本書尤其適合以下人士閱讀使用：
??企業(yè)OKR大使，OKR項目倡導者與推動者，OKR操盤手；
??互聯(lián)網(wǎng)、科技型企業(yè)的中高層經(jīng)理，獨角獸成長型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊；
??企業(yè)的人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士；
??OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓大師。
適讀人群 ：企業(yè)管理者、部門管理人員、企業(yè)研究人員、
谷歌、字節(jié)跳動、華為、華潤四種OKR模式
秦楊勇，戰(zhàn)略績效管理專業(yè)領域管理專家，我國較早推動中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理變革的咨詢顧問之一，在管理咨詢業(yè)內(nèi)享有良好聲譽。
曾經(jīng)受國務院國資委培訓中心、�？谑袊Y委等邀請為中央企業(yè)和地方國有企業(yè)進行干部培訓，受邀為國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、復旦大學、上海交通大學海外教育學院等機構或高校的學院提供專業(yè)培訓。
在近20年管理咨詢職業(yè)生涯中，服務的客戶有中石油、中國航空工業(yè)、中儲糧、中國兵器、長安汽車等知名企業(yè)。
多年來，一直深入研究谷歌、臉書、優(yōu)步、領英、華為、字節(jié)跳動、華潤等企業(yè)的OKR實踐，總結出全球四種不同的OKR實踐模式并成功將戰(zhàn)略地圖與OKR結合在中國企業(yè)推廣應用。
第1章 OKR已死，還是亟待改進
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應未來進化型自組織的一種員工目標自我管理工具，尤其適應強調(diào)“方向×試錯”的戰(zhàn)略管理模式下的目標管理。然而，OKR引入中國后卻陷入實施困境，結局不盡如人意，甚至有點讓人沮喪。
1.1 OKR中國之旅的五大困境/
1.2 OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應用舉例/
1.3 傳統(tǒng)績效管理工具的六大挑戰(zhàn)/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實施收益/
案例:華潤集團的群策群力/
案例:臉書運用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發(fā)與應用的六大步驟/
第2章 OKR開發(fā)與應用“1+4+1”啟程
準備“成功總是偏愛有準備的人”，這句話即使在今天也不過時。無論我們做任何事情，精心準備對于事情成敗往往是至關重要的，這樣的道理同樣適用于OKR的啟程。
2.1“1+4+1”啟程準備內(nèi)容/
2.2 OKR適應性評價與實施范圍/
2.3 發(fā)起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調(diào)查問卷（員工級）/
案例：OKR咨詢項目《資料調(diào)閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項目建議書/
2.4 如何編制OKR推進計劃/
案例：ABC智能科技發(fā)展有限公司OKR推進計劃/
2.5 組建OKR推進工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓與學習/
第3章 設計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標
OKR最大的優(yōu)勢在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR適應了外部環(huán)境快速迭代的需求。但是僅僅關注短周期可能會造成短視，因此要將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action之間的邏輯關系。
3.1 使命、愿景、戰(zhàn)略與OKR、行動計劃/
3.2 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：戰(zhàn)略環(huán)境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運用戰(zhàn)略地圖澄清公司目標/
3.4 將戰(zhàn)略地圖轉化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰(zhàn)略地圖與年度OKR設定/
第4章 設計公司季度OKR
OKR強調(diào)聚焦驅動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的優(yōu)先事項，公司OKR設定是從戰(zhàn)略地圖中按照優(yōu)先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡于承諾型與愿景型OKR上，同時要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級季度OKR設定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據(jù)“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標O進展的KR/
案例：某公司KPI“價值樹模型”聯(lián)結實例/
案例： ABC智能科技運用價值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評價表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評價表》編制/
4.5 公司季度OKR評價討論、圍觀與確定/
第5章 設計部門與員工分級OKR
由于OKR強調(diào)自下而上迭代以挖掘底層員工創(chuàng)造力，所以部門與員工分級OKR分解并不是嚴格按照層級展開，總經(jīng)理OKR可以直接與某位基層員工關聯(lián)；同時，部門與員工分級OKR還強調(diào)對齊，以促進日常工作中的橫向協(xié)同。
5.1 部門OKR聯(lián)結與創(chuàng)意/
5.2 根據(jù)公司季度OKR聯(lián)結部門OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR聯(lián)結矩陣/
案例：ABC智能科技根據(jù)公司OKR聯(lián)結部門OKR/
5.3 部門OKR創(chuàng)意、對齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團隊OKR自主創(chuàng)意/
案例：M房地產(chǎn)公司經(jīng)理運用信心指數(shù)挑戰(zhàn)OKR/
案例：某軟件公司開發(fā)事業(yè)部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯(lián)結與創(chuàng)意/
案例：谷歌公司季度員工個人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯(lián)結與創(chuàng)意應當注意的問題/
案例：M集團研究院KR的速寫計分標準/
第6章 OKR運行刷新與復盤
OKR全球實踐默認流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團隊最關鍵的是要有一個固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式并行開展。
6.1 OKR總體運行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰(zhàn)略管理流程關系/
6.2 OKR組織機構設置/
6.3 OKR聯(lián)結與創(chuàng)意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯(lián)結與創(chuàng)意流程/
6.4 OKR復盤會議、報告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR周報告/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR月報告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評價表》/
6.5 OKR一對一對話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標與關鍵成果法制度/
6.7 同行評價/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評價/
案例：ABC智能科技同行評價制度/
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