第一部分 領導力三要素 / 001
身為領導者，當你愿意放棄已知的知識，接受無知時，將是你邁向新領導方式的關鍵轉折點。為了能夠實現(xiàn)這一飛躍，你必須對自己堅持不懈地探索差距、培養(yǎng)聆聽能力的領導特質(zhì)充滿自信。
1? 刻意無知，領導者獲得新知的有效方式 / 005
我們希望領導者在自己的專業(yè)領域中是學識廣博的，甚至在其他領域也頗有建樹。他不需要忘記已有的知識，只需要在開始探索新知的時候，讓自己跳出原有的知識框架，選擇刻意無知，不知道答案，甚至不去嘗試預測答案。
什么是刻意無知 / 007
刻意無知是如何創(chuàng)造出新知的 / 020
構建刻意無知的框架與場域 / 021

2? 思考差距，領導者發(fā)現(xiàn)新機會的關鍵時刻?? / 029
新事物被接受和被拒絕之間的差距，就在于是否被賦予新的意義。這就是領導力發(fā)揮關鍵作用的時候：領導者是尋找意義過程中的“助產(chǎn)士”，當利益相關者的意志力結合起來都無法找到意義時，領導者應該提供支持。
什么是差距 / 032
培養(yǎng)識別差距的思考力，為差距賦予新機會與新意義 / 033
領導者應對差距的三個策略 / 043
3? 基調(diào)傾聽，領導者創(chuàng)造合作和參與的行動模式?? / 049
如果你希望聽眾成為你的合作伙伴，主動參與并為自己的學習承擔責任，在你的無知與知識基礎之上獲得成長，就應該轉變作為演講者的觀念，成為一名傾聽演講的謙卑的聽眾。
為什么基調(diào)傾聽會有效 / 052
基調(diào)傾聽，如何創(chuàng)造合作與參與的空間 / 056
基調(diào)傾聽創(chuàng)造更大的自由與更多的合作 / 060

第二部分 六種領導力風格 / 067
指揮的工作被比喻為全能的“世界統(tǒng)治者”和工作乏味的“交通警察”，這聽起來似乎自相矛盾，然而，這兩種描述真實地呈現(xiàn)出了指揮家和領導者兩種身份內(nèi)部的固有差距。
領導者，是“世界統(tǒng)治者”還是“交通警察” / 070
領導者的傳達方式是關鍵 / 071
真誠，是一種絕對不能忽視的領導力因素 / 073

六位指揮大師，六種領導力風格 / 076
4? 不容置疑的獨裁型領導者：里卡爾多·穆蒂?? / 079
穆蒂作為“一臺控制機器”是非常強大的。他就像一臺全景攝像機或一間安裝了單向玻璃的辦公室，無時無刻不在監(jiān)視關，他直挺著頭，穩(wěn)定地俯瞰著樂手，不錯失任何細節(jié)，強有力的手勢通常有一定程度的重復，仿佛不想讓樂手產(chǎn)生任何誤解。
自上而下的控制 / 083
控制導致壓制和否認差距 / 085
不只是獨奏，還要徹底合作 / 090
放下控制，獲得微小而漸進的成功 / 096
5? 恩威并施的家庭型領導者：阿圖羅·托斯卡尼尼? / 101
看他在演奏時的表情就能感受到他的緊張和防御心理，他甚至面帶擔憂，他相信樂手卻又擔心他們，就像慈父看著自己的孩子做著復雜，甚至略帶危險的工作一般。當樂手成功時，你可以感受到他的自豪，幾乎讓人忽略了他還有個“超我”等著處罰那些越界的人。
忽略了界限的家庭型領導者 / 104
新家庭，打造家庭式企業(yè)文化的新潛能 / 113
善用差距和基調(diào)傾聽，讓新家庭從中獲益 / 114

6? 照本宣科的規(guī)則型領導者：理查德 · 施特勞斯?? / 119
照譜演奏，不許有自己的詮釋，只能執(zhí)行。身為指揮家，他只要監(jiān)督已完成作品的“再創(chuàng)作”。他小心地以先驗主義否認差距的存在，才能讓這一切發(fā)生，樂譜和演奏一開始就不可能有差距，因為他不接受任何個性化的詮釋。
照譜演奏，不接受任何詮釋 / 123
基于執(zhí)行的狹隘信任 / 124
刻板的規(guī)則阻礙創(chuàng)新和長遠的成功 / 126
接受差距，讓創(chuàng)意生發(fā) / 132
7? 模糊的精神型領導者：赫伯特·卡拉揚??/ 139
卡拉揚從來不會清楚地揮出節(jié)拍，他希望樂手能憑直覺知道他的每一個想法。在他的世界里，真正的音樂只存在于他的大腦中，外在的一切，包括樂團和他們演奏的音樂在內(nèi)，只是他內(nèi)在音樂的外在展現(xiàn)，整個世界由他的意志所掌控。
模糊的指令，全靠精神統(tǒng)治 / 142
在“開放的創(chuàng)意空間”與“明確的指令”之間取得平衡 / 144
放下已知，創(chuàng)造打開差距的對話方式 / 156
8? 充分賦權的過程型領導者：卡洛斯·克萊伯 / 161
有時候他會完全停住指揮的動作，只是站著傾聽；有時他清楚地表示想要的效果，但是沒有詳細的手勢指令。不過，樂手們不會感覺身處云山霧罩之中，因為這些差距在他們逐漸理解和分享的過程中被打開了。在這個過程的引導下，他們能夠實時創(chuàng)造出自己的詮釋。

分享和創(chuàng)造喜悅的領導者 / 164
專注傾聽，充分賦權，給予挑戰(zhàn)和正向激勵 / 165
流程不是終點，是通向終點的路徑 / 172
滿足個人需求和各方利益，達成共贏 / 175
9? 終極典范的意義型領導者：倫納德·伯恩斯坦 / 183
在演出進行到一半時，伯恩斯坦雖然放下指揮棒，但是卻沒有停止指揮。更棒的是，他持續(xù)以豐富的表情和樂團對話，并且因為交流而喜悅。他跳出“音樂即流程”的強大力量束縛，追尋著音樂的真實意義，把追尋當成讓個人和樂團成長與獲得解放的動力。
開啟全人模式對話 / 186
探尋意義，喚起自我表達的動力 / 190
自我實現(xiàn)，會獨奏才能合奏 / 193
真誠和尊重，平等對話的基礎 / 195
重構差距，讓危機變機遇 / 203
結 語 打造屬于自己的獨一無二的領導力風格 / 215