毋庸置疑，績效管理是任何企業(yè)都不容忽視的內(nèi)部核心管理之一，自這一概念產(chǎn)生以來，企業(yè)對于績效管理的創(chuàng)新摸索從未停止過。

在我過去和企業(yè)打交道的過程中，我曾親眼看見了許多企業(yè)在績效管理上出現(xiàn)的諸多問題。比如，績效考核缺乏標準規(guī)范，導致結(jié)果難以保持公平公正；績效評估結(jié)果與員工利益直接掛鉤，導致員工不敢輕易挑戰(zhàn)自己甚至喪失工作熱情；績效管理主觀性太強，導致員工遭遇不公平待遇而挫傷感情……

那么，究竟有沒有一種更好的績效管理模式，能夠幫助企業(yè)完美地規(guī)避這些問題呢？要回答這一問題，還是要隆重請出本書的主角，即顛覆了KPI的全新績效管理3.0模式——OKR。

說到這里，可能許多讀者已經(jīng)按捺不住內(nèi)心的好奇，想要進一步探究OKR究竟是何方神圣了。

簡單來說，OKR即目標與關鍵結(jié)果，它的英文全稱是Objectives and Key Results，主要由代表目標的O和代表關鍵結(jié)果的KR組成。其中，O是對驅(qū)動組織朝期望方向前進的目標的一種簡潔定性描述，它回答的是“我想實現(xiàn)什么”的問題；而KR 是一種用于衡量目標達成情況的定量描述，它回答的是“如何實現(xiàn)目標/ 如何衡量目標是否完成”的問題。

對于許多人而言，OKR 或許是一個嶄新的概念，但實際上， 它并不是一個近期才出現(xiàn)的管理詞匯。早在20 世紀70 年代，英特爾就已經(jīng)開始推行OKR 制度了。1999 年，深受OKR 影響的約翰·杜爾（John Doerr）把OKR 帶給了他剛投資的成立還不到一年的谷歌，2013 年前后，它被正式引入中國，并逐漸被大眾熟知。如今，包括阿里巴巴、華為、萬科在內(nèi)的許多大公司都紛紛將OKR 作為自己績效管理的新寵。

相對于強調(diào)目標自上而下進行分解，績效強制分配比例和相對考評，以及將績效得分結(jié)果直接用于考核結(jié)果的傳統(tǒng)績效管理模式而言，強調(diào)目標自下而上制定，讓目標管理和評價管理各自為政，以及目標要公開透明和敏捷開放的OKR 能夠讓員工享有更多的自主選擇權(quán)，并成功卸掉背負在他們身上的沉重的考核包袱， OKR 對于團隊效率的提高與員工工作成就感的提升無疑是大有裨益的。

與此同時，OKR 管理模式也是黏合企業(yè)與員工的一塊膠帶。OKR 管理模式中目標透明，有能力者居上，這能激發(fā)員工關于工作的幸福感與成就感。該模式是對既達目標者的福利獎勵，也能提升員工的工作熱情。

當然，OKR 管理模式的魅力遠不止這些，如果企業(yè)引入OKR管理模式，還會獲得以下收獲。

一是提升員工間的協(xié)同能力。為了達成目標，團隊成員之間會相互配合，相互幫助。

二是員工非常明確下一步應該怎么走。有了既定目標的指引，員工的一切工作也會向著目標前進，工作中的偏差與失誤將會大幅減少，工作效率得到提升。

三是員工能夠保持與整體計劃進度的同步。全體員工目標一致，共同為實現(xiàn)某個目標而努力。

四是企業(yè)目標清晰、有定力，避免企業(yè)成員被競爭對手牽著鼻子走。

五是員工的思考方式變得更有條理，注意力更集中。

六是工作流程透明，避免了重復工作和低效工作。

七是增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。OKR管理模式中，企業(yè)在每一個目標周期，都面臨復盤和下一周期的目標制定，因此企業(yè)會密切關注市場環(huán)境的變化情況和員工的完成情況，從而具有超強的環(huán)境適應能力。

總之，OKR的優(yōu)勢是顯而易見的，也正是因為這樣，它才收獲了“顛覆KPI的績效管理3.0”的美譽。那么，作為一個相對較新的概念，OKR又該如何導入呢？相信這也是許多績效管理者非常關心的話題。

要回答這一問題，我們還是要回到本書的內(nèi)容上來。作為一本實用的績效管理書籍，本書立足于OKR本身，詳細介紹了OKR的特點、優(yōu)勢、實操方法以及注意事項。閱讀本書，相信你一定會對OKR 這一績效管理模式有更深入、更直觀的了解。

總體來說，本書具有以下3 個特點。

（1）結(jié)構(gòu)脈絡清晰，語言精練，敘述深入淺出。

（2）本書引入了一些圖表，形式直觀，讀者看起來一目了然、印象深刻。

（3）本書不僅有高屋建瓴的理論框架，還有具體的案例做指導，幫助讀者更好地了解OKR 模型在不同情景下的運用，引導讀者在閱讀后能夠即學即用，快速提升管理水平。

誠愿讀者在閱讀本書后，能夠有所學，有所得，在管理知識儲備和管理實踐方面都能上升一個臺階。