第一章

頂層思考：
破解人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

2018年3月22日，美國(guó)總統(tǒng)特朗普在白宮簽署對(duì)中國(guó)輸美產(chǎn)品征收關(guān)稅的總統(tǒng)備忘錄，中美貿(mào)易戰(zhàn)的大幕徐徐拉開，硝煙四起。當(dāng)年年底，“貿(mào)易戰(zhàn)”一詞當(dāng)選為2018年度經(jīng)濟(jì)類十大流行語(yǔ)。在一次朋友聚會(huì)中，我跟一位中南大學(xué)嶺南學(xué)院的EMBA（高級(jí)管理人員工商管理碩士）同學(xué)、某手機(jī)屏幕生產(chǎn)企業(yè)合伙人聊起貿(mào)易戰(zhàn)。他說(shuō)，他們公司的制造基地發(fā)生了一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，很多工廠搬到了海外勞動(dòng)力更為廉價(jià)的地區(qū)，除了派一些老師傅進(jìn)行技術(shù)支援之外，大量工人實(shí)施本地化招聘，這樣國(guó)內(nèi)的工人就富余了。自年中開始，在他的授意下，公司人力資源部組織裁員，他們把員工的工資表拿出來(lái)，從工資高的員工開始裁起。因?yàn)樗�認(rèn)為“不能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的就是成本”，工資高則意味著人工成本高，降低人工成本自然能省出利潤(rùn)。

我問他，那要是剩下一堆能力不強(qiáng)的員工，怎么辦？

他說(shuō)，在公司效益不好的時(shí)候，人工成本是一筆很大的開支，將工資高的員工裁掉，可以達(dá)到“一石三鳥”的效果，即：

1.增長(zhǎng)與存活：將省下的人工成本用于對(duì)公司增長(zhǎng)性項(xiàng)目的投資，為公司獲得寶貴的喘息時(shí)間。

2.推廣師帶徒：剩下能力不強(qiáng)的人，可以交由能力強(qiáng)的人去帶，帶出來(lái)之后不僅又出現(xiàn)一堆“強(qiáng)人”，而且還節(jié)約了人工成本。

3.引入“鲇魚”：借機(jī)從外部招聘幾個(gè)有活力的新人進(jìn)來(lái)，攪一攪過于平靜的組織氛圍，讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。

我問他現(xiàn)在效果怎么樣，他回答了一句話：我十分痛恨公司人力資源部。

問及原因，他說(shuō)，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在又開始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工資低，但能力也弱。公司業(yè)務(wù)還在發(fā)展，也不能混日子，只能花錢再招一些強(qiáng)人過來(lái)；而外面同級(jí)別的強(qiáng)人，往往要價(jià)比內(nèi)部的人還要高，反倒又推高了組織成本。聽他這么一說(shuō)，我開玩笑式地回了一句：我也痛恨你們公司人力資源部，但我更痛恨你。

從價(jià)值的本質(zhì)而言，人才和商品有一定的類似性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一個(gè)商品的價(jià)格越貴，往往代表兩種情形：一是商品本身價(jià)值很高（含稀缺性），二是商品能夠滿足人們的炫耀性消費(fèi)需要。人才這種商品也遵循市場(chǎng)法則——他的工資越高，大概率來(lái)說(shuō)，對(duì)應(yīng)的能力（稀缺性）或品牌效應(yīng)往往越強(qiáng)。如果單純按照工資的高低去裁員，那么很有可能會(huì)把能干的人也一并裁掉，并不能達(dá)到提高人工效能的目的，“殺敵一千，自損八百”，等想要做事的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人還是不夠。人是真的不夠嗎？不，是人才不夠。

2018年5月，我去英國(guó)劍橋大學(xué)游學(xué)，順路參訪了著名的MINI Cooper汽車制造廠。在他們的裝配廠區(qū)，映入我眼簾的不是大群忙碌的工人，而是大面積出現(xiàn)的以ABB、KUKA（庫(kù)卡）為代表的機(jī)械臂。在裝配廠區(qū)，每100平方米左右的區(qū)域，大概只有1—2個(gè)工人。我問廠區(qū)的華人工程師，是從幾年前開始大批量使用機(jī)械臂的？對(duì)方說(shuō)，應(yīng)該是5年前，原先每100平方米有8個(gè)工人左右，投入機(jī)械臂之后，只需要1—2個(gè)工人。出于職業(yè)敏感，我下意識(shí)地問，那么這5年內(nèi)企業(yè)裁員裁掉了多少人？

如果按照純理論推算，他們的裁員數(shù)量應(yīng)該在50%—70%，這應(yīng)該是一次大面積裁員。不料這位工程師告訴我，迫于歐洲強(qiáng)大的工會(huì)力量，他們想盡了一切辦法，將最近3年的員工流動(dòng)率控制在了15%之內(nèi)。我很好奇：富余的員工去了哪里？對(duì)方告訴我三句話：

1.前后轉(zhuǎn)崗：我們決定引入機(jī)械臂的當(dāng)年，就暫停了所有職能板塊（人力、財(cái)務(wù)、客服等）的人員招聘，即“只出不進(jìn)”，將業(yè)務(wù)線多余的人員轉(zhuǎn)崗至職能線，在提供必要培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，讓他們從事支持性崗位工作。

2.“混編軍團(tuán)”：將約20%的工人轉(zhuǎn)移到了控股的新興業(yè)務(wù)單元，和原有團(tuán)隊(duì)組成一支新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，“混編軍團(tuán)”式地開始新的業(yè)務(wù)工作。

3.新增崗位：引入機(jī)械臂之后，出現(xiàn)了一些新增技術(shù)及支持性崗位，如機(jī)械臂的調(diào)試、維修，后臺(tái)中控、調(diào)度等，我們將部分原有技術(shù)能手組織起來(lái)，在參加機(jī)械臂廠家培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)崗至新增崗位工作。

面對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的暫時(shí)性下行、科技進(jìn)步等原因帶來(lái)的人員冗余，必要的減員手段有助于短期降低企業(yè)壓力。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，開源與節(jié)流，應(yīng)該是將開源放在首位：錢是賺回來(lái)的，不是省出來(lái)的。減員在適度層面上可以降低企業(yè)成本，讓企業(yè)短期內(nèi)獲得喘息時(shí)間，但實(shí)際增效的原因卻是由強(qiáng)大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織能力的協(xié)同帶來(lái)的。再好的市場(chǎng)環(huán)境也有倒閉的企業(yè)；再不好的市場(chǎng)環(huán)境也有生存得很好的公司。所謂賺錢，也可以叫“賺前”，只有把錢賺回來(lái)以后才能規(guī)劃向前一步的操作——這很像網(wǎng)上的一個(gè)“段子”：要先吃飽才有力氣減肥。

企業(yè)中人才的存在永遠(yuǎn)是一種“相對(duì)過剩”，減員也可以看作減少某一個(gè)崗位上的員工：如果企業(yè)是在向前發(fā)展的，那么看似多余的人才可以通過轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)、儲(chǔ)備、拓展新業(yè)務(wù)等手段進(jìn)行橫向消化，這是從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)的。而從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，如果現(xiàn)有人才的能力不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)的需求，也會(huì)帶來(lái)“相對(duì)過剩”——這和過去在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里我們遇到的“鋼產(chǎn)量過�！眴栴}的本質(zhì)極為接近，都是一種“結(jié)構(gòu)性過�！薄＝鉀Q一個(gè)國(guó)家鋼產(chǎn)量過剩的問題，既可以從提高鋼本身的品質(zhì)角度、打造細(xì)分市場(chǎng)角度進(jìn)行消化，也可以從房地產(chǎn)、基建、造船、造島等相關(guān)領(lǐng)域多元化解決，單純地實(shí)施淘汰、扼殺性行為不能從本質(zhì)上解決問題。

以小窺大，這就是一個(gè)典型的人才戰(zhàn)略中的“減員增效”問題。

什么是人才？《未來(lái)人才學(xué)》中有這么一句話：“人才，是能夠產(chǎn)生良好社會(huì)效應(yīng)的、以知識(shí)信息活動(dòng)的載體為基本形態(tài)的知識(shí)信息組合增強(qiáng)動(dòng)力源，或者說(shuō)，人才是一個(gè)具有專業(yè)智能并能自覺地為促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步而從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的人�！�

對(duì)于國(guó)家，胡錦濤關(guān)于加快建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)曾說(shuō)：“必須堅(jiān)定不移地實(shí)施科教興國(guó)戰(zhàn)略和人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，切實(shí)把教育擺在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，推動(dòng)我國(guó)教育事業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，努力把我國(guó)建設(shè)成為人力資源強(qiáng)國(guó)，為全面建設(shè)小康社會(huì)、實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興提供強(qiáng)有力的人才和人力資源保證�！�

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么是“人才戰(zhàn)略”呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人才戰(zhàn)略就是：企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬�，以滿足企業(yè)短期及長(zhǎng)期的商業(yè)目標(biāo)。

人才戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在本質(zhì)特征上是一致的，在速度上是“同頻”的（圖1-1）。很多人才問題的產(chǎn)生，都是因?yàn)槊撾x了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而去談人才，造成兩者節(jié)奏脫節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個(gè)詞叫“算法”，雙方的算法不一致，就很難達(dá)成“協(xié)同作戰(zhàn)”的關(guān)系。管理者在人才戰(zhàn)略上產(chǎn)生多少風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上就會(huì)遇到多少危險(xiǎn)。

以終為始：所有對(duì)人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性思考

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向、“糧倉(cāng)”、價(jià)值時(shí)效性、人力資源池

請(qǐng)大家思考一個(gè)問題：

你所在的公司有兩個(gè)區(qū)域，一個(gè)是上海區(qū)域，另一個(gè)是烏魯木齊區(qū)域。上海區(qū)域當(dāng)年?duì)I收8000萬(wàn)元，烏魯木齊區(qū)域當(dāng)年?duì)I收600萬(wàn)元，哪個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高呢？

顯而易見，籠統(tǒng)地認(rèn)為上海區(qū)域營(yíng)收高，因此上海區(qū)域總經(jīng)理薪酬高，或?yàn)豸斈君R城市物價(jià)低，因此烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理薪酬低等單一的觀點(diǎn)，屬于“管中窺豹”。這個(gè)問題我也問過不少管理人員，整理了很多人的觀點(diǎn)，主要有如下五個(gè)角度：

1.從指標(biāo)完成比例角度。假如上海區(qū)域年度指標(biāo)為1億元，完成8000萬(wàn)元；而烏魯木齊區(qū)域年度指標(biāo)為400萬(wàn)元，完成600萬(wàn)元，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高。

2.從凈利潤(rùn)收益角度。假如上海區(qū)域營(yíng)收8000萬(wàn)元，成本7800萬(wàn)元；而烏魯木齊區(qū)域營(yíng)收600萬(wàn)元，成本320萬(wàn)元，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高，因?yàn)樗�保持了健康的增長(zhǎng)。

3.從任務(wù)完成難度角度。假如上海區(qū)域?qū)儆诠�司的�?qiáng)勢(shì)區(qū)域，而烏魯木齊區(qū)域?qū)儆谛氯鯀^(qū)域，那么從人、財(cái)、物的資源整合、任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成上看，烏魯木齊區(qū)域面對(duì)的難度要大于上海區(qū)域，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高。

4.從平衡計(jì)分卡角度（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）綜合判斷。哪一區(qū)域綜合得分高，則能證明其保持了高質(zhì)量的增長(zhǎng)，該區(qū)域的總經(jīng)理管理水平更高，則對(duì)應(yīng)薪酬就應(yīng)該更多。

前四個(gè)角度其實(shí)都屬于常態(tài)化分析，是一種以靜態(tài)化的績(jī)效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種思考角度。

5.從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向角度。若公司原有項(xiàng)目在上海區(qū)域，未來(lái)打算業(yè)務(wù)下沉，往二線以下城市走，那么類似于烏魯木齊區(qū)域這樣的項(xiàng)目就是公司未來(lái)的“糧倉(cāng)”——如果成功則會(huì)提供源源不斷的現(xiàn)金流，而若失敗則會(huì)造成公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)萎縮（若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇�退出區(qū)域則更為明顯）。那么不管當(dāng)下怎么樣，都需要從薪酬、激勵(lì)，甚至扶持角度重點(diǎn)關(guān)注烏魯木齊區(qū)域。換句話來(lái)說(shuō)，如果從戰(zhàn)略的“立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)”來(lái)看，烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的烏魯木齊區(qū)域營(yíng)收而定的，他承載了更多的未來(lái)的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊區(qū)域初期營(yíng)收低、遇到困難的時(shí)候，更需要給“拓荒�！币欢ǖ谋Ｗo(hù)機(jī)制。

從總體上說(shuō)，“糧倉(cāng)”型項(xiàng)目打造的思路，是“先種糧、再養(yǎng)糧、再收割”。讓我們從一個(gè)農(nóng)民打造糧倉(cāng)的基本過程，來(lái)類比企業(yè)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)動(dòng)作。

因此，在“糧倉(cāng)”型項(xiàng)目打造的初期階段，為了能夠充分地?fù)屨际袌?chǎng)，營(yíng)銷成本、人工成本等必要的費(fèi)用是很難省下來(lái)的。成本越高、利潤(rùn)越低，如果只考慮利潤(rùn)的話，那么顯然烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬就應(yīng)該低；但如果考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向的話，烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬不僅不會(huì)低，而且還會(huì)視其市場(chǎng)開拓的情況給予獎(jiǎng)勵(lì)，還需要新增一筆異地津貼。這就是對(duì)于“拓荒牛”必要的保障與激勵(lì)，不然“拓荒�！笔呛苋菀妆弧耙坏肚小钡目�(jī)效考核“考死”的。

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