人人都是天生的領導者

所有人都備感沮喪。

我們當中的大部分人都帶著傾其所有的決心開始改革。為了將工作做得更好，我們通常會想出許許多多的好點子。盡管我們愿意奉獻自己的才智，但每次得到的答復總是冷冰冰的：這不是你的本職工作這個想法之前嘗試過，沒用我們不應該破壞良好的現(xiàn)狀。首創(chuàng)之舉總是伴隨著質疑之聲。我們的諸多想法總是被忽略，取而代之的是對遵守常規(guī)流程的深信不疑。我們的工作被壓縮為看方抓藥，我們的創(chuàng)造力被看作是不安分的舉動而被束之高閣。久而久之，我們會停止嘗試，變得循規(guī)蹈矩，渾渾噩噩。我們終將遞上辭呈，逃離這樣的厄運。通常，這就是我們職場生涯的最終結局。

即使是最有潛力的員工也會經(jīng)歷這種螺旋式向下的進化過程。比如，被一家市值為數(shù)十億美元的通信公司雇用的伊恩（Ian），本應是模范員工，但他初次的工作經(jīng)歷使他心灰意冷，他發(fā)誓永遠不回去。他現(xiàn)在是一名成功的企業(yè)家。當我問他當初為什么毅然決然地離開那家通信公司時，他告訴我：剛入職時，因為每天花兩個小時就能完成當天的所有工作，所以我要求負責更多的工作。我是一位勤勤懇懇的年輕人，卻沒有任何決策權。他所創(chuàng)立的公司， 以細致入微的領導力和極富創(chuàng)造力的產(chǎn)品聞名業(yè)界。

辭職后，伊恩找到了更令他滿意的方式去利用自己的時間。沒錯，隨著時間的推移，最初的糟糕體驗或許會有所改變，但誰又會將自己的職業(yè)生涯不，是自己的精力賭在一家墨守成規(guī)的知名企業(yè)的重大變革上呢？我想追尋自己的夢想，我也是這么做的。

并非只有你一個人跟早期在職場中的伊恩一樣。美國的員工滿意度正處于歷史最低水平，員工參與度和擔當意識同樣如此。到2011 年11 月，9% 的失業(yè)率已持續(xù)了31 個月。你可能認為所有員工都對自己的工作感到滿意，然而事實并非如此。

員工的懈怠導致生產(chǎn)力的喪失，并因此損失數(shù)十億美元。懶散、不滿、毫無擔當?shù)膯T工不僅腐蝕著組織的底座，而且挫敗著同事的斗志。在蓋洛普（Gallup）調查中，僅因生產(chǎn)力喪失而導致的損失就高達3 000 億美元。我的看法是，如果你看到了喪失工作的快樂所帶來的損失，那么喪失生產(chǎn)力所帶來的損失則顯得更加嚴重。

同樣備感沮喪的還有雇主群體。

如果你是一名雇主，由于員工們缺乏激情和擔當意識，那么你想做的事情總會處處受限。你可能試圖激勵他們使用決策權，卻發(fā)現(xiàn)他們更傾向于服從命令。雖然許多授權模式都有不錯的出發(fā)點，卻無法持續(xù)推進。那些新入職的應屆畢業(yè)生希望上級開出藥方，他們只需按方抓藥。

甚至在最好的公司里，這種情況也屢見不鮮。例如，斯科特·梅什（Scott Mesh）是洛斯尼諾斯公司（Los Nions）的首席執(zhí)行官,該公司致力于有特殊需求的兒童的教育發(fā)展。近年來，洛斯尼諾斯公司多次榮獲紐約最佳雇主獎。我見過斯科特的一些雇員，他們確實是一支高水平的精英團隊。

然而，斯科特也有自己的煩惱：需要我親力親為的事情太多了。有些員工會主動做好自己的工作擔當、優(yōu)化、熱愛自己的工作，并取得好結果；有些員工則需要我不時地提醒可能他們不愿持續(xù)跟進自己的工作或另有需求。

斯科特所遇到的情況并非個例。最近一組調查數(shù)據(jù)顯示：44%的商界領導者對于其員工的表現(xiàn)流露出失望的情緒。

無論是雇主還是雇員的煩惱，根本原因只有一個：我們當下所信奉的領導模式已經(jīng)過時了。

問題的關鍵：領導者追隨者模式

當我在美國海軍服役時，我對過時的領導模式有著親身感受。以下是我在海軍軍官學校的教科書里所學到的何謂領導者何謂領導力：

領導力是一門藝術、一門科學或一種與生俱來的天賦。領導者擁有至高無上的權力去指導其他人的想法、計劃和行動，并通過這種方式獲得他人的服從、信任、尊敬和精誠合作。

換句話說，在海軍和大多數(shù)組織中，領導力就是控制和支配他人。它將世界分成對立的兩類人：領導者和追隨者。當下，我們所研究、學習和踐行的大多數(shù)領導力思想都是遵循領導者追隨者 這樣一個大框架。由于這個模式與我們朝夕相處，所以它無處不 在、無孔不入。在《伊利亞特》（ The Iliad）、《貝奧武夫》（Beowulf） 和其他西方史詩巨著中所體現(xiàn)的也是這種模式。

它也出現(xiàn)在關于領導力的一些最受歡迎的小說和電影里，比如， 電影《怒海爭鋒》（Master and Command）。a

通過領導者追隨者模式，特別是在明察秋毫的領導者的帶領下，我們可以完成許多壯舉。我們運用此模式完成了農(nóng)耕技術的普及、埃及金字塔和工業(yè)革命時期的工廠建設，為人類創(chuàng)造了巨大的財富。許多雇主因此發(fā)家致富，他們的追隨者也變得比以前更好。我們曾用領導者追隨者模式取得過如此驕人的成績，而且它非常吸引人，要放棄它也非常艱難。但是，此模式是在人們主要從事體力活動的時代背景下形成的。因此，如果說哪種模式能夠最大限度地攫取人們的體力勞動，非它莫屬。

到了現(xiàn)代，我們最重要的工作是心靈認知，所以以體力勞動為目標的傳統(tǒng)模式無法成為腦力勞動的最優(yōu)選擇也就不足為奇了。被看作是追隨者的人們有著追隨者般的期望和行為舉止。作為追隨者，他們擁有有限的決策權，幾乎沒有動力去最大限度地釋放自己的才智、能量和熱情。那些唯命是從的人通常是用半速移動，并未充分利用他們的想象力和首創(chuàng)精神。雖然這些問題對于駕駛三層劃槳戰(zhàn)船無傷大雅，但對于核潛艇的運行來說，這些問題足以毀掉一切。

這是領導者追隨者模式公認的一個局限性。

根據(jù)我們被教授的知識，授權可以解決這個問題。

許多授權計劃存在的問題是它們所傳達的信息和所采取的方法存在內部矛盾。雖然它們所傳達的信息是授權，但所采取的措施是由我來授予你權力。從根本上看，這實際上是剝奪了員工的權力，淹沒了信息中著重傳達的內容。

除此之外，在領導者追隨者模式中，組織的表現(xiàn)與領導者的能力聯(lián)系緊密。因此，建立以人格品性為導向的領導力自然成為趨勢。只有短期成就獲得關注和贊賞，追隨者才會向領導者的人格品性靠攏。如果領導者總是試圖事事親力親為并依靠自身人格品性，他們一旦缺席，將會給組織的表現(xiàn)帶來巨大影響。從領導者的心理來看，他們會將此看作是一種自我成就，極具誘惑力；從追隨者的心理來看，這是一種削弱集體智慧的做法。追隨者學會了讓領導者做所有決定，而不是充分參與到工作流程中去幫助提升組織的運轉效率。

解決方案：領導者領導者模式

從本質上看，領導者領導者模式與領導者追隨者 模式是迥然不同的。前者的核心思想是：我們每個人都能成為領導者。事實上，當所有人都成為領導者時，我們才能處于最佳狀態(tài)。領導力并不是一種神秘莫測的才能，也不是某些人注定擁有而另一些人無從獲得的才能。作為人類，我們都是天生的領導者。我們需要將自身的領導力運用到職場的方方面面。

領導力領導力模式不僅能使組織效率和人員士氣獲得提升，而且能使組織更加強大。最重要的是，這些提升是持續(xù)性的， 與領導者的人性品格并無直接關系。這種模式具有強大的適應能力，不完全依賴于領導者的一貫正確性。除此之外，越來越多的未來領導者將會從這個模式中自然而然地脫穎而出，它擁有一股無法阻擋的力量。

失敗乃成功之母

我的第一份工作是翻車魚號核潛艇a（USS Sunfish，SSN649） 的下級軍官。從技術層面上看，我對于這艘潛艇的所有系統(tǒng)了如指掌，包括核反應堆的具體運行細節(jié)。一路走來，我一直都是一個敏而好學，不恥下問的學生。我以核動力學院和潛艇軍官基礎課第一名的成績順利畢業(yè)。在這些高級課程和海軍軍官學校的訓練中，我確實學到了關于潛艇和領導力的諸多知識。就海軍的核力量而言，專業(yè)技術的精通是領導力的基礎，我的首位船長的做法就是這一哲學思想的生動體現(xiàn)。

作為一名唐突無禮、冷漠無情卻精通專業(yè)技術的船長，在他的領導下，翻車魚號首次被調用即取得巨大成功。對于他的領導哲學，我深信不疑，仿佛事情本該這樣。在第一次和第二次調用任務的間隙，我們迎來了一名新船長馬克·佩萊斯（Marc Pelaez）指揮官（后來晉升為海軍少將）。一天，當我們在大西洋海域進行巡航訓練時，海面平靜無事，通過潛望鏡，我看到一艘大型商船。雖然潛艇聲吶系統(tǒng)對其進行了信號監(jiān)聽，但我們并不確定其所在范圍，因為負責聲吶系統(tǒng)的船員所接到的命令是進行被動監(jiān)聽，這是一種常規(guī)模式。我將自己的突發(fā)奇想與負責聲吶的軍士長分享：如果我們使用主動式聲吶向商船發(fā)出提示信號，這將是百利而無一害的。然而，這種舉措?yún)s極少被運用。佩萊斯船長出現(xiàn)在我身邊：既然是這樣，為什么你不做呢？他當然知道背后的原因將聲吶調整為主動模式需要船長的許可。帶著理解的語氣，他說：那你為什么不直接和我說船長，我計劃將訓練期間的聲吶調整為主動模式？

我嘗試了一下。

船長，我計劃將訓練期間的聲吶調整為主動模式。

非常好。他回答道。說完，他轉身離開，我獨自佇立在原地，第一次有了親自負責的感覺。

在接下來的半小時中，我們用聲吶的所有組合電子脈沖向訓練海域附近的船只發(fā)出提示信號。我們讓每位聲吶成員觀摩這一過程，以便他們可以知曉主動模式的聲吶聯(lián)絡是什么樣的。團隊成員非常喜歡這種新穎的聲吶使用模式，聲吶軍士長也樂意訓練他的下屬，我也鐘情于此。對我來說，親自嘗試負責制訂瞭望團隊訓練計劃的能力和決策權成為我的一股強大的推動力。我抱著期待的心情擁抱瞭望臺的值班時間。工作結束后，我會花幾個小時研究和設想訓練瞭望團隊的新方法。

在翻車魚號服役結束后，我在五角大樓擔任護旗侍從武官。之后，我來到國家海軍研究生院接受為期一年的俄語培訓，并獲得國際安全事務碩士學位。經(jīng)過短暫休整后，19891991 年，我擔任威爾·羅杰斯號核潛艇（USS Will Rogers，SSBN659）a的高級工程師。

我自以為對領導力頗有見地，然而事實卻給了我一記響亮的耳光。

在威爾·羅杰斯號上的服役經(jīng)歷可以用災難二字來形容。我們深陷令人沮喪的自上而下的領導力氛圍中。沒有人想在那里有所建樹。為了扭轉這一狀況，我決定讓船員們有更多的參與感，下放決策權。雖然我用盡了所有方法去激勵我的團隊，可無論是提升工作表現(xiàn)，還是提升團隊士氣，這些方法似乎都不起作用。實際上，下放決策權的嘗試使我們出現(xiàn)了更多問題。我想不明白問題究竟出在哪里。我當時的感覺和伊恩一樣，想辭職不干了。嘗試一段時間后，我將之前下放的權力全部收回，微觀管理每個計劃， 盡量掌控所有事物的決策權。

Fe，SSN763）上擔任指揮工作。這段經(jīng)歷對我產(chǎn)生了深遠影響。我在圣塔菲號上所面臨的問題勾起了我在威爾·羅杰斯號服役期間的痛苦回憶。從本質上看，它們都是關于人和領導力的問題。于是我下決心嘗試一種新的領導模式。