目錄

導(dǎo)言

1　大午集團(tuán)：企二代競(jìng)選董事長(zhǎng)
位于河北保定的大午集團(tuán)是一家多元化的中國(guó)農(nóng)牧家族企業(yè)，由創(chuàng)始人家族100%持有。創(chuàng)始人孫大午的長(zhǎng)子孫萌自2012年開始擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，他有一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者弟弟孫碩。孫大午把勞資共和作為企業(yè)傳承的解決方案，通過(guò)這種方式把家族財(cái)富傳承和企業(yè)傳承分割開來(lái)。為了確保該制度的有效運(yùn)行，孫大午認(rèn)為在公司所有權(quán)世代傳承的過(guò)程中，必須確保其完整性。但是，他并不清楚是否存在一種法律工具能夠幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。
點(diǎn)評(píng)：家法與國(guó)法的統(tǒng)一/宋海佳

2　儀爾鄉(xiāng)都：精神的傳承
儀爾鄉(xiāng)都創(chuàng)始人李瑞琴帶領(lǐng)全家共同創(chuàng)業(yè)的故事，所謂一代種葡萄，二代釀好酒，三代做品牌，儀爾鄉(xiāng)都能逃過(guò)富不過(guò)三代的厄運(yùn)嗎？面對(duì)家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)精神和控制權(quán)的傳承問(wèn)題，以及未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題，掌舵人該何去何從呢？
點(diǎn)評(píng)：葡萄酒業(yè)家族，以愛(ài)傳承/邱翌

3　家的力量：富過(guò)五代的李錦記
自創(chuàng)始人李錦裳1888年在珠海南水因偶然的機(jī)會(huì)發(fā)明蠔油并創(chuàng)辦蠔油莊開始，李錦記傳承已逾130個(gè)年頭，從原來(lái)只制作蠔油和蝦醬的漁村小作坊，發(fā)展為擁有蠔油、醬油、辣椒醬、方便醬及XO醬等200多款產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的醬料王國(guó)。以質(zhì)取勝的堅(jiān)守成就了李錦記這一蜚聲海內(nèi)外的調(diào)味品品牌，實(shí)現(xiàn)了有華人的地方就有李錦記的市場(chǎng)效果。然而，家族企業(yè)的發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，如何實(shí)踐企業(yè)思利及人的核心價(jià)值觀，進(jìn)一步提升和鞏固家族企業(yè)品牌形象？李惠雄陷入了沉思。
點(diǎn)評(píng)：家族基業(yè)長(zhǎng)青的幾點(diǎn)保障/仲兆敏　林珈旭

4　華商領(lǐng)袖黃世偉：道德領(lǐng)導(dǎo)力與家族基業(yè)長(zhǎng)青
位于印度尼西亞泗水的實(shí)嘉集團(tuán)從魚蝦收購(gòu)的小生意起步，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)，發(fā)展成為涵蓋食品、海產(chǎn)、地產(chǎn)、礦產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的大型集團(tuán)。創(chuàng)始人黃世偉有著華人血統(tǒng)，深受東方文化影響，認(rèn)為長(zhǎng)兄為父，將弟弟妹妹視為第二代，他們的孩子則被視為第三代。然而，當(dāng)?shù)诙�代退居幕后，日益擴(kuò)張的企業(yè)交給第三代去經(jīng)營(yíng)時(shí)，實(shí)嘉集團(tuán)想繼續(xù)基業(yè)長(zhǎng)青面臨著重重挑戰(zhàn)。第三代成員大多經(jīng)受了西方教育，黃世偉所推崇的經(jīng)濟(jì)道德理念是否還能在兒輩的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中得到繼承和發(fā)揚(yáng)呢？
點(diǎn)評(píng)：道德領(lǐng)導(dǎo)力讓企業(yè)走下去/朱乃峰

5　詩(shī)肯柚木：接班人養(yǎng)成進(jìn)行時(shí)
詩(shī)肯柚木于20世紀(jì)70年代發(fā)家于新加坡，1993年進(jìn)軍中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)，2005年進(jìn)入文萊、德國(guó)和美國(guó)，2010年走向加拿大和日本市場(chǎng)，至此在國(guó)際范圍內(nèi)擁有100多家門店。2010年，詩(shī)肯柚木成為中國(guó)臺(tái)灣第一家，也是唯一一家掛牌上柜的家具企業(yè)。如何讓女兒、兒子更好地接班，如何進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)，家族企業(yè)如何治理和家族財(cái)富如何傳承，成為創(chuàng)始人最為思慮的事情。
點(diǎn)評(píng)：暖暖的成功家族企業(yè)/吳媚

6　德華工業(yè)控股有限公司：變與不變
2018年，德華工業(yè)控股有限公司迎來(lái)50周年華誕。從一間小作坊發(fā)展成為專業(yè)化管理的企業(yè)集團(tuán)，從本土企業(yè)轉(zhuǎn)型成為跨國(guó)公司，德華完成了華麗的轉(zhuǎn)身。然而，時(shí)過(guò)境遷，目前印刷包裝業(yè)務(wù)的平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率只有2%7%，相較于平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)15%的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，開始進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)階段。創(chuàng)始人蔡其生思考如何在戰(zhàn)略上進(jìn)一步引領(lǐng)公司前進(jìn)，公司是否應(yīng)該朝著新的方向發(fā)展，即專注于非印刷業(yè)務(wù)。此外，他不確定女兒蔡艾玲是否有能力和已經(jīng)做好準(zhǔn)備接任企業(yè)負(fù)責(zé)人。點(diǎn)評(píng)：專注家族核心業(yè)務(wù)的變與不變/吳志銘

7　尼德蓋赫：從木工作坊到品牌管理公司
2009年，亨利四世忍痛賣掉了存續(xù)一個(gè)世紀(jì)之久的工廠，開始見(jiàn)證這個(gè)家族企業(yè)在亨利五世的帶領(lǐng)下由滑雪板的生產(chǎn)商向品牌管理公司轉(zhuǎn)型。亨利五世非常清楚父親對(duì)世世代代傳承下來(lái)的工匠精神的堅(jiān)守，并對(duì)關(guān)閉工廠感到惋惜。雖然過(guò)去幾年所打造的這些品牌得到了滑雪愛(ài)好者的認(rèn)可，但是亨利五世認(rèn)為這只是一個(gè)開始。翹首未來(lái)，他正在籌劃打造一個(gè)衍生的自有品牌。點(diǎn)評(píng)：家族企業(yè)傳承與發(fā)展的命脈是精神的傳承和文化的創(chuàng)新/吳金墜

8　瑞士十字的重組
9·11事件對(duì)瑞士軍刀行業(yè)產(chǎn)生了巨大的消極影響。因?yàn)楹娇展苤�，維氏軍刀銷售額一度下滑超過(guò)30%，但由于經(jīng)營(yíng)策略穩(wěn)健，維氏很快平穩(wěn)過(guò)渡；而威戈則沒(méi)那么幸運(yùn)，威戈不僅沒(méi)有像維氏建立盈余儲(chǔ)備，還因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營(yíng)而背負(fù)了大量以股份抵押的銀行債務(wù)，引發(fā)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題。在瑞士政府的協(xié)調(diào)下，2005年春夏，維氏順利以合理的價(jià)位收購(gòu)了市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威戈。但埃爾森納父子絲毫沒(méi)有松懈的跡象，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，有很多亟須解決的問(wèn)題擺在眼前過(guò)度依賴軍刀品類的銷售可能使公司陷入絕境，需要推進(jìn)產(chǎn)品線多樣化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。維氏應(yīng)該如何將代表瑞士精神的百年品牌傳承下去？應(yīng)該如何平衡公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和百年品牌的美譽(yù)度？下一步維氏究竟該如何走？
點(diǎn)評(píng)：過(guò)去是美好未來(lái)的基石/陳曦