本書的內(nèi)容源自作者的實踐經(jīng)歷和工作積累。在長期的實踐中作者發(fā)現(xiàn)，越來越多的離岸交付需要適應(yīng)敏捷開發(fā)的模式。本書結(jié)合分布式團隊溝通、協(xié)作中的痛點，系統(tǒng)地分析了很多離岸項目虎頭蛇尾的原因，并給出可供參考的解決方案。對于很多公司和組織頭疼的如何讓分布式團隊推行敏捷的離岸交付的問題，本書給出很多成功經(jīng)驗。此外，本書還系統(tǒng)介紹了建設(shè)自組織團隊的一些措施和方法。
涉及離岸交付的軟件組織以及其他各類存在分布式團隊合作的軟件組織都能從本書中得到很多有價值的提示。本書適合開發(fā)人員、測試人員、需求管理人員或項目經(jīng)理等參考閱讀。
你經(jīng)歷的項目有沒有虎頭蛇尾的？開始的時候轟轟烈烈，很快就歸于平淡，*后在度日如年中草草收場。有沒有團隊積極性始終無法提高的？任憑你如何吶喊、推動，大家卻踟躕不前。有沒有團隊很努力但客戶卻總是不滿意的？每次交付不是需求有偏差，就是質(zhì)量有問題。有沒有對與遠程團隊的溝通感到很無奈的？溝通效率很低，有時候根本不知道另一個團隊在做什么，或者發(fā)現(xiàn)南轅北轍的時候為時已晚。
如果你對以上問題感同身受，并感到束手無策，請務(wù)必仔細閱讀本書。本書作者結(jié)合自身的經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，從交付效率、交付質(zhì)量、客戶滿意度等項目交付*重要的著眼點，賦能你和團隊，并且有啟發(fā)、可參考，能夠引發(fā)你對自身工作的思考，快速提升交付水平。
本書中提到的技巧不僅能夠讓服務(wù)外包的團隊服務(wù)好企業(yè)級交付，也能順應(yīng)協(xié)助傳統(tǒng)企業(yè)利用IT技術(shù)創(chuàng)新的潮流，讓團隊之間的協(xié)作更加有效，有助于達成團隊的技術(shù)目標和業(yè)務(wù)目標。
曲正平，現(xiàn)就職于滴滴出行公司，從事質(zhì)量管理工作，日常需要協(xié)調(diào)多個團隊進行質(zhì)量改進。在此之前就職于ThoughtWorks，參與和主導(dǎo)過大量的項目測試和交付工作，客戶遍布美國、澳大利亞、英國及國內(nèi)許多地方。對建立分布式團隊的溝通計劃、分布式敏捷協(xié)作、質(zhì)量保證流程以及敏捷實踐有非常深刻的理解。除了項目交付，還曾為多家傳統(tǒng)企業(yè)提供敏捷實踐方面的咨詢服務(wù)。
目錄
第 1章 分布式團隊的現(xiàn)狀 1
1.1 分布式團隊介紹 1
1.1.1 分布式團隊的快速發(fā)展 1
1.1.2 客戶為何如此看重CMMI認證 2
1.1.3 分布式團隊的類型 3
1.1.4 什么樣的團隊可以稱為分布式團隊 5
1.2 服務(wù)外包行業(yè)的現(xiàn)狀 5
1.3 離岸團隊的組建 7
1.3.1 組建分布式團隊的原則 7
1.3.2 組建分布式團隊 8
1.3.3 建立一個離岸團隊的投入和效益 9
1.3.4 分布式團隊需要注意的問題 10
1.4 軟件外包服務(wù)大方向的變化 11
1.4.1 人才戰(zhàn)爭已經(jīng)打響 11
1.4.2 戰(zhàn)略合作的成果建立離岸交付中心 12
1.4.3 客戶衡量外包服務(wù)的方式在發(fā)生變化 12
第 2章 分布式團隊的溝通 13
2.1 管理客戶的期望值 13
2.1.1 了解客戶 14
2.1.2 保障客戶的知情權(quán) 17
2.1.3 維護客戶的期望值 19
2.1.4 超越客戶期望值 23
2.1.5 L項目的案例 24
2.1.6 拆屋效應(yīng) 25
2.1.7 項目的成敗是由客戶的期望值決定的 25
2.2 溝通是分布式團隊最大的挑戰(zhàn) 26
2.2.1 分布式團隊最基本的溝通方式：電子郵件 27
2.2.2 常規(guī)意義上的溝通：異步溝通和實時溝通 29
2.2.3 工具的利與弊 32
2.2.4 主動的溝通 32
2.2.5 溝通中的沖突 33
2.2.6 同理心 36
2.2.7 清楚而坦誠的溝通 38
2.2.8 成功的離岸團隊還需要關(guān)注的 39
2.3 會議的組織 41
2.3.1 典型的會議 43
2.3.2 離岸團隊的會議技巧 56
2.3.3 小結(jié) 57
2.4 常駐代表和短期面對面的訪問 57
2.4.1 常駐代表 58
2.4.2 短期面對面的溝通 61
2.4.3 一次訪問客戶現(xiàn)場之后的復(fù)盤 68
2.4.4 小結(jié) 70
2.5 虛擬交流工具 71
2.5.1 知識分享類 72
2.5.2 即時溝通類 72
2.5.3 工作協(xié)作類 73
2.5.4 流程控制類 74
2.5.5 融合即時溝通和知識分享的工具類 75
2.5.6 小結(jié) 77
2.6 溝通失敗的案例 79
2.6.1 麥道飛機DC-10重蹈覆轍發(fā)生空難的教訓 79
2.6.2 某大型能源企業(yè)的一次集成失敗 81
2.6.3 L項目首次用戶測試失敗 81
2.6.4 小結(jié) 81
第3章 分布式團隊的協(xié)作 83
3.1 團隊協(xié)作初識 83
3.1.1 溝通與協(xié)作的關(guān)系 84
3.1.2 意見統(tǒng)一是協(xié)作的前提 88
3.1.3 協(xié)作更強調(diào)行動執(zhí)行力 92
3.1.4 對協(xié)作有益的方法 94
3.1.5 傷害協(xié)作的行為 98
3.1.6 帶動客戶 99
3.1.7 協(xié)作技巧 104
3.1.8 關(guān)鍵的協(xié)作點 105
3.1.9 Scrum of Scrums會議 108
3.1.10 團隊內(nèi)部的協(xié)作 112
3.1.11 小結(jié) 115
3.2 提升離岸團隊協(xié)作的水平 115
3.2.1 使用假設(shè) 116
3.2.2 雙向溝通 117
3.2.3 使用業(yè)務(wù)語言和實例 118
3.2.4 建立離岸團隊的規(guī)律性 120
3.2.5 持續(xù)提升離岸團隊的協(xié)作水平 122
3.2.6 小結(jié) 129
3.3 規(guī)范化提升分布式團隊協(xié)作 130
3.3.1 需求分析的規(guī)范化 130
3.3.2 技術(shù)的規(guī)范化 134
3.3.3 測試的規(guī)范化 137
3.3.4 規(guī)范化自動化測試 140
3.3.5 小結(jié) 141
第4章 可視化的應(yīng)用 142
4.1 可視化的目的 143
4.1.1 展示項目的狀態(tài) 143
4.1.2 消除需求的理解偏差 145
4.1.3 反饋軟件的質(zhì)量 146
4.1.4 代碼的測試覆蓋率 146
4.1.5 描述復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程 147
4.1.6 理解項目全景 148
4.1.7 幫助團隊思考的思維導(dǎo)圖 150
4.2 可視化的方法 150
4.2.1 項目狀態(tài)的展示之看板 152
4.2.2 項目狀態(tài)的展示之燃盡圖和燃起圖 155
4.2.3 業(yè)務(wù)流程的展示 165
4.2.4 項目需求的全景展現(xiàn) 168
4.2.5 需求故事的表達 169
4.2.6 思維導(dǎo)圖的使用 171
4.2.7 數(shù)據(jù)可視化 173
4.3 使用可視化度量我們的工作 173
4.3.1 開發(fā)和測試工作的度量 173
4.3.2 對團隊工作度量的建議 174
4.4 團隊協(xié)作可視化工具的介紹 174
4.4.1 Mingle的基本介紹 175
4.4.2 Trello的基本介紹 175
4.5 小結(jié) 175
第5章 分布式團隊中的浪費 177
5.1 人的因素造成的浪費 177
5.2 團隊協(xié)作中的浪費 180
5.2.1 浪費來自哪里 181
5.2.2 浪費解決之道 183
5.2.3 小結(jié) 185
5.3 流程中產(chǎn)生的浪費 186
5.3.1 縮短流程 186
5.3.2 簡化復(fù)雜的環(huán)節(jié) 187
5.3.3 加快進度的重要途徑 187
5.3.4 過度設(shè)計也是一種常見的浪費 187
5.4 信息處理中的浪費 188
5.4.1 組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的浪費 188
5.4.2 知識管理中的浪費 189
5.4.3 信息過多造成的浪費 190
5.4.4 解決信息處理造成的浪費 191
5.5 隱性浪費 192
5.5.1 給丈母娘送海參的故事 192
5.5.2 快速試錯消滅浪費 193
5.5.3 識別隱形浪費需要一點點洞察力 193
5.5.4 隱性浪費之不清楚進度 194
5.5.5 技術(shù)債和需求債 194
5.5.6 缺少優(yōu)先級 194
5.5.7 分布式團隊中的隱性浪費 195
5.5.8 隱性浪費帶來的后果 195
5.6 不要把BDD變成團隊中的浪費 196
5.7 小結(jié) 197
第6章 自我管理的離岸團隊 199
6.1 傳統(tǒng)文化對團隊的影響 200
6.2 團隊的驅(qū)動力 202
6.2.1 驅(qū)動源自何處 203
6.2.2 建立扁平化的組織 207
6.2.3 人，才是組織的核心 208
6.2.4 扁平化的團隊需不需要領(lǐng)導(dǎo)力 210
6.2.5 傳統(tǒng)組織如何向自組織轉(zhuǎn)型 211
6.2.6 扁平化不是萬能的 214
6.3 塑造團隊的專業(yè)性 216
6.3.1 團隊的能力建設(shè) 216
6.3.2 養(yǎng)成好習慣 217
6.3.3 公司內(nèi)部的流程標準化對團隊的正面影響 218
6.3.4 成為項目中的重要貢獻者 219
6.3.5 如何對待文檔 219
6.3.6 把簡單的事情做好就是專業(yè) 220
6.3.7 團隊要以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向 223
6.4 讓信息透明化 223
6.4.1 傳統(tǒng)團隊中信息流動不暢的問題 224
6.4.2 透明化的挑戰(zhàn) 225
6.4.3 高透明度是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢 227
6.4.4 離岸團隊的信息透明化 228
6.5 跳出舒適區(qū) 228
6.5.1 找到舒適區(qū) 228
6.5.2 為什么要跳出舒適區(qū) 229
6.5.3 團隊驅(qū)動跳出舒適區(qū) 229
6.5.4 自我驅(qū)動跳出舒適區(qū) 230
6.5.5 企業(yè)KPI驅(qū)動跳出舒適區(qū) 231
6.5.6 小結(jié) 231
6.6 項目經(jīng)理做什么 231
6.6.1 傳統(tǒng)項目經(jīng)理的特點 233
6.6.2 自我管理團隊的項目經(jīng)理 234
6.6.3 項目經(jīng)理之于團隊 235
6.6.4 項目經(jīng)理之于客戶 237
6.6.5 成功的項目經(jīng)理之團隊管家 239
6.6.6 成功的項目經(jīng)理之正確看待領(lǐng)導(dǎo)力 240
6.6.7 成功的項目經(jīng)理之解決沖突 241
6.6.8 做什么 241
6.6.9 怎么做 243
6.6.10 更多地關(guān)注項目風險 246
6.6.11 小結(jié) 247
6.7 建立全團隊意識 247
6.7.1 需求的全團隊參與 247
6.7.2 測試的全團隊負責 249
6.7.3 開發(fā)實踐 251
6.7.4 系統(tǒng)安全意識 252
6.7.5 小結(jié) 253
6.8 反饋是分布式團隊持續(xù)改進的推進器 253
6.8.1 我們?yōu)槭裁匆匾暦答仭?53
6.8.2 做好反饋的要點 254
第7章 服務(wù)于客戶的離岸團隊 257
7.1 建立與客戶的互信 257
7.1.1 目標 258
7.1.2 建立信任的客戶關(guān)系 261
7.1.3 建立和維持客戶關(guān)系實例 262
7.1.4 小結(jié) 262
7.2 當與客戶意見相左時 263
7.2.1 處理分歧 264
7.2.2 客戶的意見決定交付質(zhì)量 266
7.3 按人天收費的交付項目 267
7.4 固定金額的交付項目 268
7.4.1 工作量大小和價格的估算 268
7.4.2 固定金額項目的管理 271
7.4.3 商務(wù)層面的關(guān)切 275
7.4.4 固定金額項目的風險 276
7.4.5 建議、提示和可能的陷阱 276
7.5 與客戶的工作銜接 277
7.5.1 項目啟動 277
7.5.2 項目進行中 280
7.5.3 項目后期 281
7.5.4 其他 282
7.6 幫助客戶敏捷轉(zhuǎn)型 283
7.6.1 能力建設(shè) 283
7.6.2 強化敏捷的優(yōu)勢，堅定所有參與人的信念 283
7.6.3 建立跨職能團隊/功能團隊 287
7.6.4 小結(jié) 287
第8章 分布式團隊的未來 289
8.1 離岸團隊中的人 289
8.1.1 人員變動的應(yīng)對 289
8.1.2 關(guān)注個人績效 291
8.2 分布式團隊仍然面臨的問題 292
8.2.1 很多人說，敏捷項目不能外包 293
8.2.2 團隊的領(lǐng)域知識管理和提升 294
8.2.3 離岸團隊的效能 295
8.2.4 以史為鑒，面向未來 296
8.3 離岸團隊的未來 296
8.3.1 聘請遠程開發(fā)團隊的理由 297
8.3.2 國際競爭 298
8.3.3 協(xié)助傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新 299
8.3.4 離岸團隊的敏捷模型 299
8.3.5 與客戶一起創(chuàng)新的實踐 300
8.3.6 小結(jié) 301
8.4 離岸團隊要為技術(shù)變革做好準備 302
8.5 低成本的離岸交付是一條不歸路 303
8.6 小結(jié) 304
后記 305
參考文獻 306
書單推薦
