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哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課
領(lǐng)導(dǎo)力與你的企業(yè)規(guī)模大小、工作內(nèi)容都無關(guān),一個(gè)人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責(zé)任,也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力。
哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授卡普蘭提供了一個(gè)有價(jià)值且切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)力框架,這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架由愿景、要?jiǎng)?wù)、時(shí)間管理和工作授權(quán)等關(guān)鍵問題構(gòu)成。本書的首要目標(biāo)并不是建議你該采取哪些行動(dòng)才能締造自己的輝煌事業(yè)和公司成就,因?yàn)槊總(gè)人、每家公司都是****的,而不同的產(chǎn)業(yè)、地理和文化環(huán)境都會(huì)對(duì)整體情況產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響,它們 決定著哪種做法和策略在特定的情形下才是合理的選擇。 《哈佛商學(xué)院*受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》的首要目標(biāo)是鼓勵(lì)你反思,好好思考“該對(duì)鏡自問哪些問題”。不論哪家機(jī)構(gòu),全體員工都需要共同的信念,相信自己并信任自己的公司,從而達(dá)到不錯(cuò)的表現(xiàn)
① 適讀人群:職場(chǎng)人士;對(duì)商學(xué)院有需求的人;高中層管理者;希望快速get老板指令的基層員工;
② 核心內(nèi)容:卡普蘭教授提供了一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)力框架;“1個(gè)策略方向、4個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵流程、2個(gè)成為領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵素質(zhì)” 打造個(gè)人技能,規(guī)劃你的職業(yè)生涯,成為更杰出的主管或領(lǐng)導(dǎo)人。只要反復(fù)訓(xùn)練,每個(gè)人都可能具備領(lǐng)導(dǎo)力。 ③ 各界推薦:學(xué)院派清華博導(dǎo)鄭毓煌、青年KOL成甲傾情作序推薦,聯(lián)合商業(yè)社群筆記俠推出思維導(dǎo)圖。 ④“全球知名商學(xué)院經(jīng)典課程系列”典藏版: 新版校譯裝幀,質(zhì)量升級(jí); 隨書附贈(zèng)便攜版思維導(dǎo)圖; 清華博導(dǎo)鄭毓煌作序推薦; 海外留學(xué)生經(jīng)驗(yàn)復(fù)盤分享; 職場(chǎng)多維度躍遷通識(shí)讀物。
領(lǐng)導(dǎo)力不是什么都懂,而是有勇氣提出關(guān)鍵問題
羅伯特·史蒂文·卡普蘭 (Robert Steven Kaplan) 說到提升自我能力,以便成為更杰出的主管或領(lǐng)導(dǎo)者,你會(huì)怎么做呢? 這是你能學(xué)會(huì)的事情嗎? 領(lǐng)導(dǎo)力可以教出來嗎? 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的? 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的? 很多人以為,偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大,不過是因?yàn)樗麄儔蛐疫\(yùn),總能找出正確答案。他們以為這些領(lǐng)導(dǎo)者生來就具備了敏銳直覺,不論身處何種情況都知道該怎么做,例如,如何堅(jiān)持目標(biāo),如何激勵(lì)員工朝著共同目標(biāo)前進(jìn),如何有效地組織管理,以及如何開拓事業(yè)版圖。他們認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料,看待事物總有真知灼見,而且領(lǐng)袖魅力十足,和我們這些普通人本來就不一樣。而且這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己做的決定當(dāng)然百分之百確定了──這對(duì)他們來說,再自然不過了,不是嗎? 以下這種觀念深入人心:成功的領(lǐng)導(dǎo)者是珍稀品種,他們遵循職業(yè)生涯規(guī)劃按部就班地前進(jìn),懂得避開種種險(xiǎn)阻,專注力始終如一,不會(huì)陷入時(shí)不時(shí)襲來的疑惑中,很少認(rèn)為自己很失敗,而且有著異于常人的能力,可以偵測(cè)四周情勢(shì),進(jìn)而預(yù)見未來。 聽起來蠻不錯(cuò)的,但我可不這樣認(rèn)為。 從一開始的公司主管,到成為哈佛商學(xué)院的管理實(shí)務(wù)課程教授,這25 年來,我?guī)ьI(lǐng)過好多家公司,也定期為各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)層和新興領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢服務(wù)。我犯過錯(cuò),但也因此找出了提升決策效率的領(lǐng)導(dǎo)方法,并清楚了解到哪些領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)削弱公司的表現(xiàn)。 從這些經(jīng)驗(yàn)中,我發(fā)現(xiàn):幾乎所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者也曾在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里感到困惑、沮喪,對(duì)自己和自己做的決定一點(diǎn)兒也不確定。這時(shí)候,他們會(huì)認(rèn)為自己待錯(cuò)了地方,應(yīng)該去干點(diǎn)兒別的。他們會(huì)心生疑惑,為何其他主管工作時(shí)看起來氣定神閑得多?他們會(huì)經(jīng)歷費(fèi)力尋找答案的痛苦階段,并感到十分孤單。即使他們散發(fā)出自信的氣場(chǎng),內(nèi)心深處仍充滿了憂慮和不確定感。 許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者很難相信其他優(yōu)秀同僚也會(huì)有這種感覺。他們常面露疑色地問我:“如果這是真的,那成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不那么成功的領(lǐng)導(dǎo)者之間有何差別?” 我的答案是:領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮潛力,差別在于他們“面臨困惑與不確定時(shí)如何處理”。訣竅不在于如何極力避免這些艱難時(shí)期, 而是知道當(dāng)這些時(shí)期來臨時(shí),如何先退后一步,診斷眼前狀況,從而重新整頓,再向前邁進(jìn)。 高處不勝寒 當(dāng)然,說得容易,做起來難。當(dāng)你的資歷越來越深,最后可能成為整個(gè)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),想要得到下屬及時(shí)有用的反饋、保有準(zhǔn)確的自我認(rèn)知,以及對(duì)于新問題設(shè)立早期警告系統(tǒng),這些事就越發(fā)顯得困難。當(dāng)你的職業(yè)生涯走到這一步,你上頭沒有幾個(gè)上司會(huì)緊盯著你的表現(xiàn)(如果你還有上司的話)。因此當(dāng)你首次聽到對(duì)你工作表現(xiàn)的批評(píng)時(shí),應(yīng)該是上司對(duì)你的年終評(píng)估;如果你是首席執(zhí)行官,則是在召開董事會(huì)時(shí)才會(huì)聽到;或者,要等到你的事業(yè)遭遇明顯挫折時(shí),才會(huì)聽見那些批評(píng)。但很不幸,這時(shí)要采取可避免永久傷害的正確措施,可能已經(jīng)來不及了;那種永久傷害不僅會(huì)影響你的事業(yè),可能還會(huì)影響你的職業(yè)生涯發(fā)展。 “高處不勝寒”這句話已經(jīng)被用得泛濫了。但即便如此,這句話還是簡(jiǎn)明精確地描述出了我所說的狀況。 我自己確實(shí)經(jīng)歷過這種艱難處境,在歷年工作中也觀察到其他管理者有相似遭遇,而且自從我開始在哈佛任教,身邊更是不乏此例。從這些經(jīng)驗(yàn)中,我得出結(jié)論:我相信,對(duì)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說,90%的困難來自能夠及時(shí)退后一步,花時(shí)間提出正確的問題;所謂正確的問題,就是能幫助你洞見眼前局勢(shì),重新整頓,再邁進(jìn)的問題。 問出關(guān)鍵問題 容我再?gòu)?qiáng)調(diào)一次,成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很少什么都懂。但他們非常懂得如何及何時(shí)問出關(guān)鍵問題,幫助他們?yōu)楣疽矠樽约航?gòu)出議題框架、診斷問題、想出行動(dòng)計(jì)劃。如此一來,這些領(lǐng)導(dǎo)者就能突破逆境,把他們自己和公司一起拉回正軌。 我在本書中將分享我?guī)椭I(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)退一步,診斷眼前狀況, 再成功往前邁進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。我曾和許多領(lǐng)導(dǎo)者合作,一起開發(fā)出適合個(gè)人的上述思考模式,再將它內(nèi)化到不同個(gè)案中。最終,他們便擁有了這套量身打造的提問思維模式,即使我們之間的合作結(jié)束,我已離開,他們?nèi)阅艹掷m(xù)使用這套思維模式。 打造一份潛在問題的清單,以及可以架構(gòu)出關(guān)鍵問題,針對(duì)問題進(jìn)行辯論的流程,就是這本書的主要內(nèi)容。我堅(jiān)信每位領(lǐng)導(dǎo)者都有必要追求這種思考方法,既針對(duì)個(gè)人不同需求及職業(yè)生涯階段, 又符合各自領(lǐng)域和公司的行事作風(fēng)。我會(huì)在接下來的章節(jié)中提供許多實(shí)例,列出不同事件脈絡(luò)下的領(lǐng)導(dǎo)者如何架構(gòu)關(guān)鍵問題,以及打造出高效解決問題的流程。 這本書的重點(diǎn)是,借由了解如何、何時(shí)提出關(guān)鍵問題,不論是年輕的專業(yè)人士或資深領(lǐng)導(dǎo)者都能把領(lǐng)導(dǎo)角色扮演得更好,對(duì)自己的職業(yè)生涯也能產(chǎn)生更大幫助。以令人信服的方式架構(gòu)出問題,進(jìn)而拋出正確的問題,遠(yuǎn)比什么都懂更重要。其實(shí)從我以往的經(jīng)驗(yàn)來看,如果領(lǐng)導(dǎo)者能問出正確問題,而且打開心胸接納真實(shí)的答案, 讓人心服口服的洞見自然會(huì)呈現(xiàn)出來。有人問了你一個(gè)精心架構(gòu)的問題,接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起,這種事你經(jīng)歷過幾次呢?有時(shí)候單純聆聽并思考這個(gè)正確問題,就能打開你的視野,進(jìn)而帶領(lǐng)你轉(zhuǎn)舵前行,向著嶄新而具有建設(shè)性的方向前進(jìn)。 因此,這場(chǎng)挑戰(zhàn)是雙重的:架構(gòu)出正確的問題,以及養(yǎng)成定期往后退一步、拋出問題的習(xí)慣。 應(yīng)該捫心自問哪些問題 我已經(jīng)提煉出這個(gè)方法的精華,并把它簡(jiǎn)化成7個(gè)基本探詢類型。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),這些都是能在商界與非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生共鳴的問題。在接下來的各章節(jié)中,我會(huì)一一呈現(xiàn)這7種類型的關(guān)鍵問題,以及討論架構(gòu)出這些問題的思維模式,而非直接在書中給出答案。 盡管你也許自認(rèn)為很了解你自己和你的公司,你仍會(huì)發(fā)現(xiàn)需要大量額外的提問及反饋,才能充分解決這些問題。此外,我想你應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題是層層架構(gòu)起來的;換句話說,一旦解決了第一層的問題,接下來要攻破后續(xù)問題就會(huì)簡(jiǎn)單得多。 下面是依序列出的章節(jié)焦點(diǎn): 設(shè)定愿景與要?jiǎng)?wù) 這是你的企業(yè)的根基。清晰說明公司愿景并認(rèn)清隨之而來的優(yōu) 先要?jiǎng)?wù)是很重要的,而且必須使公司全體人員和重要客戶都能了解上述愿景和要?jiǎng)?wù)。當(dāng)業(yè)務(wù)開始舉步維艱,問題經(jīng)常來自眾人對(duì)公司愿景及要?jiǎng)?wù)的疑慮。在本章中,我們將討論“愿景”—愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外,我們將從多個(gè)層面入手,找出有哪些可管理的優(yōu)先要?jiǎng)?wù),反過來,這份要?jiǎng)?wù)清單將會(huì)助你一臂之力,使你達(dá)成目標(biāo),施展抱負(fù)。 時(shí)間管理 你知道自己是怎么利用時(shí)間的嗎?你利用時(shí)間的方式與你的愿景及優(yōu)先要?jiǎng)?wù)是否相符呢?很多出于好意的領(lǐng)導(dǎo)者常常都完全沒有意識(shí)到,如果手邊時(shí)間和優(yōu)先要?jiǎng)?wù)沒能好好匹配,將會(huì)付出很大的代價(jià)。這一章將討論時(shí)間與要?jiǎng)?wù)的錯(cuò)誤結(jié)合及其導(dǎo)致的代價(jià);并提供特定的方法,確保你能精確地掌控時(shí)間,把時(shí)間分給最重要的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。 給予反饋,接受反饋 一旦你建立了清晰的愿景與要?jiǎng)?wù),想要達(dá)成目標(biāo),有效的指導(dǎo)就是不可或缺的工具。盡管大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都知道這點(diǎn),許多人仍未給下屬提供有效的指導(dǎo),而這種指導(dǎo)是確保員工表現(xiàn)優(yōu)秀的關(guān)鍵。不僅如此,很多領(lǐng)導(dǎo)者自己也沒得到應(yīng)有的關(guān)鍵指導(dǎo)。在本章中, 我將討論關(guān)于人才管理的若干陷阱和誤區(qū)。此外,我們也將探索其他有關(guān)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的核心問題,并評(píng)述其他幾種替代方法。 接班規(guī)劃與工作授權(quán) 你身邊有盡心栽培的重點(diǎn)人才嗎?你充實(shí)這個(gè)人才庫(kù)的方式,是否從某種程度上也在打造你的企業(yè)?你是否有意識(shí)地把關(guān)鍵任務(wù)交給這些專業(yè)人才負(fù)責(zé)呢?本章中要解決的,是領(lǐng)導(dǎo)者想要打造與發(fā)展人力資本時(shí)應(yīng)該提出的幾個(gè)核心問題。我們也將討論將特定任務(wù)授權(quán)給他人的重要性,如此一來,你才有多余的精力和時(shí)間投入企業(yè)的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。 為你的團(tuán)隊(duì)把脈,做出相應(yīng)調(diào)整 你的企業(yè)設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)方法現(xiàn)在還能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求嗎?你追求的方法是不是只能滿足一時(shí)需求,接著就得趕緊更新、修正甚至廢棄整個(gè)方法?你如何通過流程的建構(gòu)、跳出工作情境的局限、拓寬視野,來解決這些問題?我們將處理領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的一些艱難議題,以及如果他們想持續(xù)保持成功的話,該怎么有效解決這些問題。 領(lǐng)導(dǎo)者要成為團(tuán)隊(duì)的典范 你的行動(dòng)遠(yuǎn)勝過言語。你對(duì)于自己和下屬的行為傳達(dá)出的信息,都了然于心嗎?你和你的下屬會(huì)不會(huì)言行不一致?很多剛剛嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者,甚至一些資深領(lǐng)導(dǎo),都沒能理解他們的行動(dòng)會(huì)對(duì)下屬和重要客戶產(chǎn)生何等影響。我們將在本章探討成為眾人典范究竟是什么意思,并且討論若領(lǐng)導(dǎo)者想成為公司中的有力典范,該提出哪些重要問題。 發(fā)揮你的潛能 你了解自己的能力、弱點(diǎn)和熱情在哪兒?jiǎn)幔磕阌袥]有營(yíng)造出一種讓下屬能充分發(fā)揮潛能的學(xué)習(xí)環(huán)境?你會(huì)不會(huì)鼓勵(lì)直言辯論的風(fēng)氣?你有沒有努力創(chuàng)建出公正與公平的企業(yè)文化?如果沒有,這些不足會(huì)對(duì)你的公司及其表現(xiàn)產(chǎn)生什么影響?我們將在本章中探討如何充分了解自己,如何發(fā)揮出自己最好的一面,并且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會(huì)提出幾個(gè)具體技巧,幫助你在此重要議題上有所進(jìn)展。 當(dāng)你閱讀每一章節(jié)時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些方法首先是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設(shè)計(jì)的。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,這些方法則有著更重要的目的,就是幫助你走上定期探詢之路:以富有成效的方式架構(gòu)出議題,退后一步了解議題,得出洞見,再根據(jù)這些洞見采取行動(dòng)。唯有如此,才能成功往前邁進(jìn)。在本書的最后一章,我們將討論如何讓這種方法成為你領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的常規(guī)部分。 探討與思索的練習(xí) 本書中的若干問題和方法很可能會(huì)正中下懷,引起你的共鳴;而其他問題和方法可能不會(huì)讓你產(chǎn)生這種反應(yīng),這都視個(gè)人狀況和經(jīng)驗(yàn)而定。根據(jù)你的個(gè)人偏好及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,你想出的新問題也許比本書所列出的問題更符合你的實(shí)際狀況。本書重點(diǎn)在于使你養(yǎng)成習(xí)慣,定期提出一系列問題,而這些問題要符合你的公司和產(chǎn)業(yè),切合你的性格與過往經(jīng)歷,并且與時(shí)俱進(jìn),切合現(xiàn)實(shí)狀況。當(dāng)你嘗試運(yùn)用本方法時(shí),我希望你視之為一個(gè)富有價(jià)值的工具:當(dāng)你感覺不確定時(shí),這個(gè)工具便能派上用場(chǎng);當(dāng)你打造個(gè)人技能、規(guī)劃你的職業(yè)生涯、創(chuàng)建你的公司時(shí),可用這種方法預(yù)先檢查你的航向。 我的目標(biāo)就是使你踏上這段旅途。我希望上述思維模式,能讓你在這段挑戰(zhàn)不斷卻又收獲豐盛的旅途中更加順利,成為更高效的經(jīng)理人,成為真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者。 授權(quán)書.jpg
羅伯特·史蒂文·卡普蘭(Robert Steven Kaplan),畢業(yè)于哈佛商學(xué)院,平衡積分卡(Balance Scorecard)創(chuàng)始人之一。哈佛商學(xué)院高級(jí)副院長(zhǎng),哈佛商學(xué)院管理實(shí)務(wù)課的教授,主攻領(lǐng)導(dǎo)力課程,并于哈佛商學(xué)院主管教育課程中教導(dǎo)過為數(shù)甚多的資深領(lǐng)導(dǎo)人。
卡普蘭擔(dān)任多個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)職位:于2015 年任達(dá)拉斯聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行總裁兼首席執(zhí)行官;曾在高盛集團(tuán)工作22 年并擔(dān)任副總裁;擔(dān)任印達(dá)巴(Indaba)資本管理有限責(zé)任公司的主席兼聯(lián)合創(chuàng)始人;全球公益創(chuàng)投企業(yè)(德雷珀·理查茲·卡普蘭基金會(huì))聯(lián)合主席;谷歌股份有限公司投資顧問委員會(huì)主任委員?ㄆ仗m也于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫過多篇深受好評(píng)的文章。
推薦序 教育改變命運(yùn),我們改變教育/鄭毓煌 IX
前 言 領(lǐng)導(dǎo)力不是什么都懂,而是有勇氣提出關(guān)鍵問題/羅伯 特·史蒂文·卡普蘭 XIII 第一章 設(shè)定愿景與要?jiǎng)?wù) 001 當(dāng)你身處職場(chǎng),你的時(shí)間和其他資源都很稀缺,這時(shí)你和你的員工在做出重要決定前,最好先知道你們的方向,這樣抵達(dá)目的地就容易許多。 清晰描繪企業(yè)愿景 005 重要的不只是金錢 006 愿景的棱鏡效果 008 實(shí)例:清晰愿景帶來的力量 010 即使是街角餐館也有愿景 015 構(gòu)筑共同愿景 015 定義關(guān)鍵要?jiǎng)?wù) 021 一種模式并非適合所有 026 傳達(dá)和再三傳達(dá)都很重要 029 動(dòng)力與變化 031 重要基石:要緊的事先做 035 建議后續(xù)步驟 036 第二章 時(shí)間管理 039 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)退維谷時(shí),他們利用時(shí)間的方式經(jīng)常難以和業(yè)務(wù)上最迫切的需求相互匹配,而這通常會(huì)導(dǎo)致真正重要的方案沒得到足夠重視,整家公司的運(yùn)作逐漸偏離正軌。所以,領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)愿景和要?jiǎng)?wù)分配時(shí)間至關(guān)重要。 時(shí)間最寶貴 042 計(jì)劃、追蹤并評(píng)估時(shí)間 043 說“好”的代價(jià) 045 時(shí)間與要?jiǎng)?wù)的匹配 048 將待辦事件分門別類 048 打破利用時(shí)間的方式 051 領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間管理及其效應(yīng) 052 領(lǐng)導(dǎo)者的矛盾信息 054 這份工作適合我嗎? 056 給員工的管理練習(xí) 057 時(shí)間配置要保持動(dòng)態(tài) 058 正視并克服脫節(jié)問題 059 建議后續(xù)步驟 063 第三章 給予反饋,接受反饋 065 很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)宣稱, 培養(yǎng)人才是公司成功與否的關(guān)鍵。盡管說得很對(duì), 但現(xiàn)實(shí)生活中許多公司及其領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的表現(xiàn)都很差。高效的領(lǐng)導(dǎo)者不但本身就是好教練,同時(shí)也會(huì)主動(dòng)為自己尋找 教練。 接受教練挑戰(zhàn) 068 反饋意見:強(qiáng)有力的管理工具 069 給出反饋意見的常見障礙 073 創(chuàng)造教練制環(huán)境 081 尋求來自下屬的反饋意見 084 接收來自上層的反饋意見 086 善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 094 建議后續(xù)步驟 095 第四章 接班規(guī)劃與工作授權(quán) 097 領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的重任中,其中一項(xiàng)便是“把對(duì)的人放到對(duì)的位置上”;換句話說,吸引、招募、培養(yǎng)人才,以及恰如其分地將這群人才放到重要位置上,對(duì)大部分公司而言是至關(guān)重要的成功要素。面對(duì)終將退位的現(xiàn)實(shí),領(lǐng)導(dǎo)者需要擬出完善的接班規(guī)劃。 培養(yǎng)接班人 100 危險(xiǎn)指標(biāo):朋黨式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 102 部門的人才真的不夠多嗎? 104 領(lǐng)導(dǎo)力工具:接班規(guī)劃 107 提拔領(lǐng)導(dǎo)者的考量之一:是否培養(yǎng)了接班人 108 穩(wěn)健接班流程的優(yōu)勢(shì) 109 發(fā)展有利于接班規(guī)劃的文化 110 領(lǐng)導(dǎo)是種團(tuán)體運(yùn)動(dòng) 117 無意中出現(xiàn)的決策擋路人 118 領(lǐng)導(dǎo)者身后的影子 121 滑向未來 122 建議后續(xù)步驟 124 第五章 為你的團(tuán)隊(duì)把脈,做出相應(yīng)調(diào)整 125 許多成功的公司都會(huì)經(jīng)歷一段達(dá)成重要目標(biāo)的完美時(shí)光,但是遲早有一天,某件事情會(huì)打亂特有的節(jié)奏,導(dǎo)致公司或輕或重地偏離正軌。剛開始可能不明顯,要過一陣子才會(huì)發(fā)現(xiàn),但挑戰(zhàn)已悄悄扎根。所以,領(lǐng)導(dǎo)者需要適時(shí)鼓起勇氣,重新評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)。 案例:打造非凡的科技公司 129 如履薄冰是好事 135 定期更新行為模式 136 “該做什么”和“要怎么做” 138 案例:施樂公司的防微杜漸 139 從經(jīng)濟(jì)大衰退中學(xué)到的一課 141 開足馬力,繼續(xù)調(diào)整 142 公司特別小組:沒有什么是不能批評(píng)的 143 領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié) 145 定期進(jìn)行契合度分析 147 跳出“集體思維” 149 領(lǐng)導(dǎo)力的兩項(xiàng)考驗(yàn) 150 建議后續(xù)步驟 151 第六章 領(lǐng)導(dǎo)者要成為團(tuán)隊(duì)的典范 153 領(lǐng)導(dǎo)者既是愿景家、教練/ 導(dǎo)師、組織架構(gòu)師, 還是推動(dòng)變革的主要力量。此外, 領(lǐng)導(dǎo)者可能還要扮演“ 睿智船長(zhǎng)” 的角色—— 縱然無人能知前方會(huì)出現(xiàn)什么, 你仍愿相信船長(zhǎng)有足夠的能力領(lǐng)航 前行。 他人如何看待你 156 言與行:你的言行一致嗎? 158 自我探索的過程 164 不吝分享榮譽(yù) 164 從180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167 你珍視何種價(jià)值 169 臨危時(shí)的抉擇 172 破解壓力源 174 推卸責(zé)任的代價(jià) 175 協(xié)助下屬 177 成為典范 179 建議后續(xù)步驟 180 第七章 發(fā)揮你的潛能 181 如果你要成為一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,你必須深刻了解自己,并有意識(shí)地將你的特質(zhì)與性格融入日常工作中。卓越的團(tuán)隊(duì)之所以“卓越”,是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者愿意將自身特性融入工作中,并且也鼓勵(lì)員工效仿。 了解你的優(yōu)勢(shì)和不足 185 終生學(xué)習(xí)者 188 認(rèn)清你的熱情所在 189 發(fā)揮工作激情 191 培養(yǎng)適合自己風(fēng)格的高效領(lǐng)導(dǎo)力 193 寫下來很有用 194 傾聽真相 195 將自信與公司信念結(jié)合 199 相信公平 200 偏離軌道:不是首席執(zhí)行官,而是“憤世嫉俗官” 202 為公司注入能量 205 公平環(huán)境帶來的正面效果 206 領(lǐng)導(dǎo)力的精髓 208 拒絕恐嚇式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 209 謹(jǐn)慎行事也有風(fēng)險(xiǎn) 211 建議后續(xù)行動(dòng) 213 第八章 統(tǒng)整所有概念,邁向優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力 215 帶領(lǐng)一家公司是非常消耗精力的,甚至用“一團(tuán)亂麻”來形容也不為過。因此,許多領(lǐng)導(dǎo)者難以抽出時(shí)間反思重要議題,也就不令人驚訝了。但是,領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要停下來反思,別錯(cuò)過先發(fā)制人、把握誘人機(jī)會(huì)、做出重大改變好讓公司(以及自己的職業(yè)生涯)往前進(jìn)的黃金時(shí)機(jī)。 時(shí)間與資源要用在刀刃上 218 你不需要知道所有問題的答案 219 養(yǎng)成探詢的習(xí)慣 220 創(chuàng)造生活中的反思空間 220 懂得反思的公司 222 邁向未來 225 建議后續(xù)步驟 225 附 錄 高效領(lǐng)導(dǎo),發(fā)揮潛能—不可不問的關(guān)鍵問題 227 致 謝 239
領(lǐng)導(dǎo)力第一課:設(shè)立愿景和要?jiǎng)?wù)
清晰描繪企業(yè)愿景 如果你成功的話,愿景就是清晰描繪出你希望看到的企業(yè)景象。5年后的你回頭檢視現(xiàn)在,你希望能說出哪些已完成的目標(biāo)?你對(duì)這個(gè)組織的未來有什么期許? 對(duì)新手來說,愿景最根本的基礎(chǔ)在于審慎分析,找出自己獨(dú)特的能力。你真正擅長(zhǎng)的方面有哪些?你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別在哪里? 有位辦公用品分銷行業(yè)的新任首席執(zhí)行官剛剛上任,想為自己的新角色找到一個(gè)合適的起點(diǎn)。她的家族經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)達(dá)三代之久,家族成員持有企業(yè)所有的股份。我們初次見面時(shí),我問她這個(gè)企業(yè)的愿景是什么。她解釋道:“這個(gè)嘛,辦公用品行業(yè)有點(diǎn)兒無趣,這個(gè)行業(yè)不太講求什么愿景和志向! 我答道:“這聽起來倒挺像生活用品行業(yè)的,那你和別人的不同之處在哪里呢?為什么我應(yīng)該買你們家的產(chǎn)品,而不去選擇其他品牌呢?你在這一行想要做到什么程度呢?” 她心中早已有了答案:“首先,我們不做零售,只為商界及大型機(jī)構(gòu)服務(wù)。我們重點(diǎn)關(guān)注美國(guó)東北部,在當(dāng)?shù)匾呀⑵馂閿?shù)眾多的長(zhǎng)期合作關(guān)系。我們提供一條完整的辦公用品生產(chǎn)線,這點(diǎn)我們相當(dāng)引以為榮,客戶可以在我們這里一次購(gòu)齊所有辦公用品。我們的產(chǎn)品價(jià)位并不低,但我們提供的產(chǎn)品種類廣泛,服務(wù)優(yōu)良,而且我們有能力臨時(shí)接單,即使有時(shí)候接這種單子不劃算也會(huì)答應(yīng)。此外,我們?cè)敢鉂M足客戶特殊的要求,并提供客戶定制化服務(wù)。在客戶眼中,我們是不可或缺的可靠的辦公用品供貨商,為此我們深感自豪! 她的答案中透露出什么信息?數(shù)十年來,公司領(lǐng)導(dǎo)層早已決定了根本方向,呈現(xiàn)出這家企業(yè)的特色。這家公司的價(jià)值定位很明確,并以此為基礎(chǔ)提供服務(wù)。多年來,這位首席執(zhí)行官和她的同事仍在努力不懈地朝著愿景前進(jìn)。每當(dāng)企業(yè)取得了出色成績(jī),他們都引以為榮。 定義關(guān)鍵要?jiǎng)?wù) 愿景固然重要,但單單有了愿景還不夠,你還需要一份具體的路線圖。 愿景必須伴隨著一系列可掌控的優(yōu)先要?jiǎng)?wù),若能堅(jiān)持完成這些優(yōu)先要?jiǎng)?wù),那么你和你的團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)大志向。確定關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)之后,你和你的同事便能明白得先把哪些任務(wù)做好,才能實(shí)現(xiàn)眾人心中的愿景。將最應(yīng)優(yōu)先處理的幾項(xiàng)要?jiǎng)?wù)列成一份簡(jiǎn)短的清單,這份清單上的內(nèi)容就是你應(yīng)集中大部分時(shí)間和精力來完成的關(guān)鍵任務(wù)。 務(wù)必慎重選擇 不可避免地,列出要?jiǎng)?wù)時(shí)必然要做出抉擇。你一天只有24 小時(shí),手邊能運(yùn)用的人力和財(cái)力資源也有限,因此不免要經(jīng)過一番思量,才能挑出真正重要的事,并將其列入要?jiǎng)?wù)清單。要列出一份15~20 項(xiàng)的要?jiǎng)?wù)清單很簡(jiǎn)單,但我認(rèn)為這和沒列出要?jiǎng)?wù)并無區(qū)別。生而為人,我們通常只有在精神集中時(shí)才能有高水平的表現(xiàn);而你列出的要?jiǎng)?wù)數(shù)量越多,集中精神就越困難。冗長(zhǎng)的清單代表的是你對(duì)于艱難選擇的逃避。 要找出最重要的3~5 項(xiàng)優(yōu)先要?jiǎng)?wù),并承諾撥出時(shí)間和資源來完成工作,通常頗為困難。這些優(yōu)先要?jiǎng)?wù)會(huì)成為你集中精力攻克的焦點(diǎn),而你對(duì)要?jiǎng)?wù)所下的定義同時(shí)暗示了哪些是不那么重要,甚至不重要的任務(wù)。 我發(fā)現(xiàn)把關(guān)鍵任務(wù)分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你務(wù)必要做到最好、以求成功的任務(wù)。系列二也屬于待辦任務(wù),但不需要做到最優(yōu)的程度。系列三的任務(wù)如果可以做也不錯(cuò),但如果它們溜走了或者你直接略過它們,你依舊過得去。我通常會(huì)用“最優(yōu)”和“剛好就好”這兩個(gè)詞來形容任務(wù)的完成程度。哪些任務(wù)是你必須做到最優(yōu)(做到最好)的,而哪些任務(wù)做得剛好就好(應(yīng)該完成這些任務(wù),但質(zhì)量水平?jīng)]那么重要)? 為了將關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)減少到剩下3~5項(xiàng),你可以試試上述分類法,最后集中精力回答這個(gè)問題:“如果我們要實(shí)現(xiàn)愿景,哪些關(guān)鍵任務(wù)是我們必須做到最好的?” 領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍:確定關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)確實(shí)很關(guān)鍵 有一家大型民生用品公司,他們的全國(guó)銷售總監(jiān)因?yàn)槟硡^(qū)域銷售經(jīng)理未能完成該區(qū)域銷售指標(biāo)而深感沮喪。他為了要提高銷售業(yè)績(jī)而備感壓力,而且不斷對(duì)他的下屬表現(xiàn)出這種焦慮。我請(qǐng)他列出區(qū)域銷售經(jīng)理最應(yīng)該完成,也有助于提高銷售業(yè)績(jī)的3~5項(xiàng)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。他答道:“要把這份工作濃縮到3~5項(xiàng)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)太不切實(shí)際了,至少也有15項(xiàng),要把這份清單刪到剩下5項(xiàng),不是很妥當(dāng)! 哇,減少到5項(xiàng)都不行?我大聲告訴他,如果我是他的員工,那我還真的不知道要把時(shí)間集中在哪項(xiàng)任務(wù)上。他明確表示不同意我的看法,但同時(shí)也答應(yīng)讓我和幾位區(qū)域銷售經(jīng)理談?wù)。結(jié)果如我所料,他們根本不知道上司到底讓他們做什么。這位主管未能勉力做出抉擇,列出要提高銷售量最應(yīng)完成的任務(wù)清單;而他的下屬也無法選出一致的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。此外,我還發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)似乎沒那么重要,卻占用了他們相當(dāng)多的時(shí)間。原因呢?他們告訴我:不知道。 他們無法解釋這些工作和提高銷售業(yè)績(jī)之間存在何種關(guān)聯(lián),但這些工作是公司的慣例。 這位全國(guó)銷售總監(jiān)決定花時(shí)間想想這個(gè)問題。這需要幾周的思考時(shí)間,來咨詢他手下最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,以及思索他個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。最后他找出了若想要提高銷售業(yè)績(jī)需要完成的4 項(xiàng)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。 在4 項(xiàng)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)中,以鎖定目標(biāo)客戶的大規(guī)模行動(dòng)最為重要。通過這個(gè)行動(dòng),公司得以找出以往未盡力深入的客戶群,再針對(duì)此類客戶群研發(fā)出特定的策略,“擊破”各個(gè)目標(biāo)客戶。這個(gè)計(jì)劃是清晰的,而且是可實(shí)現(xiàn)的。銷售部門把這個(gè)任務(wù)完成得很出色,整體銷售業(yè)績(jī)最終有了明顯進(jìn)步。后來他們發(fā)現(xiàn),公司80% 的銷售量(以及利潤(rùn))都來自大型客戶,但由于大型客戶比小型客戶更難招攬,因此公司花在大型客戶和小型客戶方面的銷售資源一樣多。為了避免重蹈覆轍,銷售經(jīng)理必須清楚地將大型客戶當(dāng)成關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。此外,這位總監(jiān)也不再將幾項(xiàng)對(duì)公司目前銷售目標(biāo)不甚重要,但頗花費(fèi)時(shí)間的慣例列為要?jiǎng)?wù)了。 依據(jù)愿景做出取舍 再重申一下,列出15 項(xiàng)要?jiǎng)?wù)等于一項(xiàng)也沒列出。你和你的團(tuán)隊(duì)有幾項(xiàng)要?jiǎng)?wù)呢?有多少要?jiǎng)?wù)是前人留下的,已經(jīng)過時(shí)了?身為一位經(jīng)理,你有責(zé)任將愿景轉(zhuǎn)化為數(shù)項(xiàng)可掌握、可實(shí)現(xiàn)的要?jiǎng)?wù)。 下文為關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)的范例,內(nèi)容可能包括: ? 創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品 我們想要在研發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)方面做到首屈一指,我們?cè)敢鈸艹鲑Y金、物力、人力增強(qiáng)創(chuàng)新能力。首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)愿意為此做出犧牲,貢獻(xiàn)合適的人力資源,向眾人傳達(dá)“創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品”是公司的重要功能。我們將會(huì)制定標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判成功與否。此項(xiàng)要?jiǎng)?wù)將會(huì)影響重要職位人員的聘任、創(chuàng)新想法的組織方式(如何與其他功能分離或整合),以及獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的方式。此外,領(lǐng)導(dǎo)層必須確定何種企業(yè)文化最能提供創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)層也必須決定公司全體員工在此項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中所扮演的角色。 ? 客戶關(guān)系與服務(wù) 為了完成目標(biāo),我們究竟要將產(chǎn)品研發(fā)與客戶關(guān)系打造得多好?客戶關(guān)系對(duì)此項(xiàng)銷售有多重要?理解客戶需求、針對(duì)客戶需求提供解決方案,這些事情有多重要?我們是一家提供產(chǎn)品的公司,還是針對(duì)客戶不同需求提供解決方案的公司?還是兩者兼而有之?我們獨(dú)特的核心能力究竟是什么?是結(jié)合現(xiàn)有的多種產(chǎn)品以解決客戶問題,還是創(chuàng)造出單一生產(chǎn)線來滿足客戶特定需求,以提供更廣泛的解決方案?在這項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中,要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調(diào)整薪資制度。我們?cè)谙乱徽轮袑?huì)談到,這項(xiàng)要?jiǎng)?wù)內(nèi)容也會(huì)決定首席執(zhí)行官應(yīng)該花多少時(shí)間在客戶身上。 ? 定價(jià) 我們是低端品牌,還是高端品牌?這個(gè)定位會(huì)深深影響我們的營(yíng)銷方式、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌,就要視壓低成本為要?jiǎng)?wù);如果我們把自己定位為高端品牌,就要逐步開發(fā)出我們自己的營(yíng)銷渠道,這樣才能像蘋果于2001 年開設(shè)自己的連鎖零售店那樣,更能掌握客戶的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)。 ? 吸引最優(yōu)秀的人才,留住他們,將他們培養(yǎng)得更加優(yōu)秀 首席執(zhí)行官應(yīng)該花多長(zhǎng)時(shí)間招募與培訓(xùn)人才呢?公司內(nèi)關(guān)鍵部門的相應(yīng)目標(biāo)各不相同,因此要?jiǎng)?wù)在于制訂方案,來鎖定、招募這些單位所需的高水平人才。不論是新員工培訓(xùn)還是管理領(lǐng)域的重要專業(yè)人才的培訓(xùn),都是方案內(nèi)容(數(shù)十年前, 通用電氣公司早已將此納入要?jiǎng)?wù),并成立了克魯頓維爾人才培訓(xùn)中心,以達(dá)成此項(xiàng)目標(biāo))。最后,對(duì)于高度仰賴關(guān)鍵人才的公司而言,務(wù)必將為重要員工提供所需的培訓(xùn)與指導(dǎo)列入優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。
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