本書是全球從事精益改善的企業(yè)與專業(yè)人士幾乎人手一本的工具書，介紹精益改善的一個重要工具——價值流圖。書中以一個企業(yè)的案例帶領(lǐng)讀者一步一步繪制價值流圖，從而認(rèn)識企業(yè)的價值流，找出過程中不合理的等待與浪費，使用PDCA的方法去解決問題，縮短產(chǎn)品與服務(wù)的交付時間，減少不必要的庫存，增加現(xiàn)金流，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并提升客戶滿意度。本書中添加了中國企業(yè)的價值流圖案例，加強其本土化，希望幫助廣大的中國企業(yè)動手去繪制價值流圖，化浪費為價值，進(jìn)一步提升競爭力。
◆ 推薦序 ◆
當(dāng)我們在1996年秋初次發(fā)行《精益思想》（Lean Thinking）時，曾敦促讀者要本著大野耐一及其他“豐田系統(tǒng)”開拓者的精神放手去做。迄今為止，該書已經(jīng)印刷了30余萬冊，我們不斷收到讀者發(fā)來的電子郵件、傳真，打來的電話，寫來的信件甚至個人報告。我們了解到，你們中的許多人已經(jīng)采納了我們的建議。
然而，我們也發(fā)現(xiàn)有些讀者偏離了我們在《精益思想》一書第11章（第2版第15章）所強調(diào)的循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)變過程：
1. 在公司內(nèi)部找出一位推動改革的領(lǐng)導(dǎo)人（你就是一個理想的人選）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師）；
3. 創(chuàng)造一個危機(jī)，使你在公司中能激勵新的改革。
但這時，他們直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的環(huán)節(jié)，然后迅速消除浪費，短期內(nèi)取得令人震驚的成果。
然而，這被忽略的第4步實際上是最為關(guān)鍵的：
4. 為產(chǎn)品系列繪制一幅價值流圖。
遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)很多人沒有遵循這個建議，往往一頭鉆進(jìn)消除浪費的工作里去，并沒有認(rèn)真地完成這關(guān)鍵的一步。有些公司輕率地直接進(jìn)入大規(guī)模的消除浪費的活動中，發(fā)動改進(jìn)攻勢，或者進(jìn)行不斷的“閃電戰(zhàn)”。盡管這些精心策劃的措施,改善了產(chǎn)品價值流中的一部分，但價值流在下游庫存的沼澤里停滯不前。這種結(jié)果沒有達(dá)到節(jié)省成本的最高效益；對顧客來說，質(zhì)量和服務(wù)也都沒能獲得滿意的效果；對供應(yīng)商來說，并沒有獲得好處。在某些價值領(lǐng)域里，這種結(jié)果雖然可以接受，但從整體價值流，尤其從成本的角度來看，則不盡令人滿意。
這種急進(jìn)性的改進(jìn)使得精益具有時效性，過一段日子就被束之高閣，取而代之的是“消除瓶頸”（根據(jù)“約束理論”）、六西格瑪方案（針對一家公司最明顯的質(zhì)量問題）或者其他種種改善方案。但是這些項目都帶來了同樣的結(jié)果：在某些程序上取得了孤立的成績，卻沒有成功地帶動全面改進(jìn)。
因此，我們發(fā)現(xiàn)了一個緊迫的需要，那就是如何為精益思想者提供一個最重要的工具，幫助大家持續(xù)消除浪費。精益企業(yè)研究所的第一個“工具”就是“價值流圖”。在本書中，邁克·魯斯和約翰·舒克將向大家介紹，如何繪制價值流圖，并展示這個價值流圖工具如何幫助經(jīng)理、工程師、生產(chǎn)管理員、計劃員、供應(yīng)商以及顧客找出浪費，并發(fā)現(xiàn)價值。
只有將改善和精益生產(chǎn)戰(zhàn)略性地應(yīng)用在價值流中，才能獲得最大的成效。價值流圖使你能夠看清每一道工序，將它們從復(fù)雜的狀況中拉出來，并根據(jù)精益的原則，創(chuàng)建一個更有效的價值流。每次修改價值流時，你都可以使用同樣的工具。
我們組織了一個有豐富實踐經(jīng)驗的作者團(tuán)隊：研究豐田的邁克·魯斯曾與許多公司合作，介紹精益生產(chǎn)，并且還在密歇根大學(xué)任教；約翰·舒克曾在豐田工作了10年，大部分時間用于指導(dǎo)供應(yīng)商如何發(fā)現(xiàn)問題,目前擔(dān)任精益企業(yè)研究所的高級顧問。他們擁有大量的知識和經(jīng)驗，那是他們經(jīng)過多年鉆研獲得的學(xué)習(xí)曲線。現(xiàn)在，他們把這些知識和經(jīng)驗?zāi)贸鰜砼c大家分享。
我們希望《精益思想》的讀者和從事精益的同行，學(xué)習(xí)使用這個圖析工具，還希望你能告訴我們關(guān)于使用這個工具的建議。我們在追求卓越的過程中希望聽到你的成功案例，更想了解你遇到的困難。
所以，再次提醒大家“動手去畫”！一個產(chǎn)品系列接著另一個產(chǎn)品系列地去繪制價值流圖。先從公司內(nèi)部開始，然后再擴(kuò)展到公司外的供應(yīng)鏈。請告訴我們你的經(jīng)驗，我們會與其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麥克（Jim Womack）和丹·瓊斯（Dan Jones）
美國馬薩諸塞州波士頓
英國赫爾福得小伯奇
◆ 譯者序 ◆
《學(xué)習(xí)觀察》（Learning to See）介紹的價值流圖是實踐精益改善的首要工具。本書已經(jīng)在全球以16種語言發(fā)行，發(fā)行的數(shù)量近50萬冊，是精益圖書中繼《改變世界的機(jī)器》后又一本暢銷書。精益企業(yè)中國有幸于2005年獲得該書的版權(quán)，翻譯成中文，頗受讀者歡迎。雖然精益思想進(jìn)入中國時間不長，但以中國今天的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和企業(yè)數(shù)目，這本在中國精益圈內(nèi)所謂的暢銷書，其銷售量比在其他先進(jìn)國家相對少得多。檢討之余，我們決定以新面孔推出，希望能幫助廣大的中國企業(yè)，在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實施改善，提升自我，做大做強。
這一版的第一點改良是增添了中國企業(yè)的價值流圖案例。我相信本土化將是精益思想在中國發(fā)展的不二途徑，這包括用中國的教材、中國的案例、中國的老師來傳授這個有效的方法。
第二點是增加價值比。精益企業(yè)是一個全球性非營利組織，目的在于幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、為客戶群提供更好的服務(wù)。非常感謝美國精益研究所與兩位原書作者—邁克·魯斯先生和約翰·舒克先生同意我們以創(chuàng)新的手段在中國發(fā)行《學(xué)習(xí)觀察》。
第三點是擴(kuò)大國內(nèi)銷售渠道。新版將由機(jī)械工業(yè)出版社華章公司出版發(fā)行。希望借由華章的品牌與渠道，既能為讀者節(jié)省購書費用，又方便讀者在書店購買。
感謝多年來參與本書翻譯與校稿工作的朋友，同時感謝劉健幫忙收集、匯整中國企業(yè)的價值流圖案例。感謝中集、英格索蘭以及江蘇凱靈等五家公司慷慨地提供價值流圖，相信這些中國案例一定能啟發(fā)更多的中國企業(yè)，動手去繪制公司里不同部門的價值流圖。
我們希望讀者能學(xué)習(xí)到本書的精華，到現(xiàn)場去觀察，并動手繪制價值流圖。 經(jīng)過了解公司的整體作業(yè)流程，找出其中的浪費，然后制訂改善計劃，組織跨部門小組按計劃行動。
祝你們的精益之旅順利成功。
趙克強博士
精益企業(yè)中國總裁
◆ 前言 ◆
當(dāng)我們苦思冥想，為什么在通往精益的道路上，實踐的過程比預(yù)期的更為困難，我們幸運地發(fā)現(xiàn)了一個簡單且充滿活力的工具，可以幫助我們認(rèn)識真實的現(xiàn)狀與未來方向。
我們當(dāng)中的一位專家—邁克·魯斯，長時間從事工廠的實際運作，并致力于尋找一種將精益的概念和技術(shù)貫穿起來的方法。而這兩者之間的距離，卻遠(yuǎn)比預(yù)料中的還要遙遠(yuǎn)。在研究豐田公司的精益生產(chǎn)實施過程中，邁克注意到了繪圖的方法。他意識到其潛力，并將這一工具規(guī)范化，創(chuàng)造出一套極為成功的培訓(xùn)方法。
我們當(dāng)中的另一人—約翰·舒克，使用這種“工具”已達(dá)十年之久，但從未認(rèn)識到這個工具竟然如此有用。當(dāng)他在豐田公司工作時，繪圖基本上是一個促使不同部門之間彼此溝通的工具。
本書中稱作“價值流圖”（value-stream mapping）的方法，在豐田公司被稱為“物料及信息流圖”。它不僅是一種培訓(xùn)工具，更是一種“學(xué)習(xí)觀察”的手段。豐田生產(chǎn)體系的實踐者在實施精益時，用它來描述當(dāng)前狀態(tài)以及理想狀態(tài)。在豐田，盡管很少聽到“價值流”這個詞，但是員工把注意力都傾注于建立流動、消除浪費和增加價值上。豐田的員工認(rèn)識到生產(chǎn)過程中的三個流：物料流、信息流和人員/工序流。這里介紹的價值流圖，涵蓋了其中的前兩者，它以豐田公司的“物料及信息流圖”為基礎(chǔ)。
近年來，我們一直在努力尋找各種方法，以幫助企業(yè)從流動的角度考慮問題，而不僅是單獨注重生產(chǎn)效率，希望能尋找出一些方法以幫助企業(yè)實施精益生產(chǎn)系統(tǒng)，而不僅是生產(chǎn)工序的改善。我們努力幫助企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，不僅能夠消除浪費，而且能夠清除浪費的根源，從而使其不再出現(xiàn)。一些人在開始時，往往抱著一種嘗試的心理，但很快就證明了，一旦將工作集中在流動和“學(xué)習(xí)觀察”上，他就能為企業(yè)帶來極為出色的成績�，F(xiàn)在我們就把這種方法介紹給你。
邁克·魯斯和約翰·舒克
密歇根安娜堡
◆ 序言 ◆
《學(xué)習(xí)觀察》已經(jīng)被全球的精益實踐者視為實施精益的一個標(biāo)準(zhǔn)工具，是一個行之有效的改善工具。我們希望書中介紹的價值流圖能幫助你的企業(yè)，進(jìn)一步跨越單個流程或職能部門等“點”的改善項目，串聯(lián)起來成為一個從接訂單到把產(chǎn)品送到客戶手上的橫向價值流。
自1998年《學(xué)習(xí)觀察》第一次發(fā)行以來，成千上萬的精益實踐者已經(jīng)在各自的崗位上繪制了價值流圖。價值流圖的“價值”可以經(jīng)由一個跨職能部門的精益小組，一起畫出現(xiàn)狀圖，去發(fā)現(xiàn)問題，集思廣益地尋求理想狀態(tài)，然后持續(xù)朝這個目標(biāo)邁進(jìn)。我們高興地看到許多可喜的改善績效，但也看到一些不盡如人意的結(jié)果。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，有以下三種出錯的可能：
�。�1）把價值流現(xiàn)狀圖僅當(dāng)作一個尋找浪費、問題以及改善機(jī)會的工具，雖然在短期內(nèi)可以見到一些效果，但這種散亂型“點”的改善很難持續(xù)地加強企業(yè)的競爭力。
�。�2）以為繪制完價值流未來圖就交差了事了，因此沒有把未來圖作為日后PDCA 改善循環(huán)的指導(dǎo)方針，從而帶動整個企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型。
（3）由于內(nèi)外環(huán)境的不斷改變，所以沒有人在一開始時就能清楚地看到一幅完善的未來圖。我們必須系統(tǒng)性地檢查，并定期把學(xué)習(xí)心得與反思反饋到價值流未來圖中，不斷完善它。還有一點很容易令人誤解，那就是價值流圖并不能為你提供答案，卻能不斷地把問題顯示出來。這些問題經(jīng)過PDCA逐個解決，持續(xù)改善，這就是精益求精。
我們在此愿意與你分享，如何把價值流圖作為一個幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。我們認(rèn)為價值流圖最佳的用途是把點的改善串聯(lián)起來，集中力量去應(yīng)付企業(yè)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。在改善過程中，可以用下列問題來引導(dǎo)大家：
（1）目前公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
�。�2）產(chǎn)品系列價值流的當(dāng)前狀況如何？
（3）價值流未來圖如何能幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)？
欣聞《學(xué)習(xí)觀察》的中文新版即將發(fā)行，希望中國讀者能和我們一起繼續(xù)學(xué)習(xí)，加強價值流圖在創(chuàng)造新知識的流程、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)以及醫(yī)療行業(yè)等非制造領(lǐng)域的應(yīng)用。當(dāng)我們看到大家能應(yīng)用“學(xué)習(xí)觀察”的理念和價值流圖的方法，不斷地去創(chuàng)造更美好的明天時，我們能感到莫名的欣慰。
邁克·魯斯
約翰·舒克
目錄
推薦序（詹姆斯沃麥克和丹瓊斯）
譯者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什么是價值流圖 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
選擇一個產(chǎn)品系列 ∥ 7
價值流經(jīng)理 ∥ 8
兩種類型的改進(jìn) ∥ 10
使用價值流圖 ∥ 11
第2章 現(xiàn)狀圖 ∥ 15
繪制現(xiàn)狀圖技巧 ∥ 17
繪制現(xiàn)狀圖 ∥ 20
到目前為止你學(xué)習(xí)到什么 ∥ 37
價值流的數(shù)據(jù) ∥ 40
第3章 怎樣使價值流“精益” ∥ 47
如何改善你們的價值流 ∥ 49
過量生產(chǎn) ∥ 50
精益價值流的特征 ∥ 52
第4章 未來狀態(tài)圖 ∥ 67
未來狀態(tài)圖 ∥ 69
繪制理想狀態(tài)圖 ∥ 71
到目前為止我們的進(jìn)展 ∥ 83
結(jié)論 ∥ 95
輪到你動手去畫圖了 ∥ 99
第5章 實現(xiàn)未來狀態(tài) ∥ 101
如何實現(xiàn)未來狀態(tài) ∥ 103
價值流計劃 ∥ 107
價值流改善是管理層的責(zé)任 ∥ 114
結(jié)論 ∥ 120
附錄A 價值流圖標(biāo) ∥ 122
附錄B TWI公司現(xiàn)狀圖 ∥ 126
附錄C TWI公司未來狀態(tài)圖 ∥ 128
附錄D 阿克米沖壓公司的數(shù)據(jù)設(shè)定 ∥ 133
附錄E 案例 ∥ 134
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